zdiagnozowaną prawidłowość, iż adekwatne wykorzystywanie stylu konsultacyjnego nastręcza
trudności badanym menedżerom z sektora finansowego polskiej gospodarki.
Wyniki analiz wskazują, iż styl konsultacyjny – jeden na jednego, cechuje najniższy
poziom adekwatności spośród wszystkich odmian głównych stylów kierowania. W praktyce
oznacza to, iż menedżerowie zatrudnieni w segmencie finansowym mniej trafnie w porównaniu
do grupy referencyjnej polskich menedżerów, potrafią wykorzystywać styl sprawdzający się
szczególnie dobrze gdy proces podejmowania decyzji wymaga stopniowego rozwiązywania
zadań o złożonej strukturze, a dyskusje zespołowe nie wnoszą nowej perspektywy. Styl ten
wymaga jednak od menedżera taktu i odpowiednich kompetencji komunikacyjnych, gdyż
niewłaściwie zastosowany może być postrzegany przez podwładnych jako manipulujący,
oparty na zasadzie „dziel i rządź”.
Najwyższy wynik trafności osądu menedżerskiego w zakresie adekwatności
wykorzystania odmian głównych stylów kierowania dotyczy stylu delegującego -
nieingerującego. Styl ten osiągnął szczególnie wysoki wynik adekwatności w badanej grupie
przedstawicieli „top managementu”. Styl delegujący - nieingerujący zakłada zapewnienie
swobody działania, jaką otrzymują podwładni w kontekście realizacji założonego celu.
Pracownicy uzyskują więc znaczący wpływ na sposób wypracowania docelowego
rozwiązania, menedżer natomiast ogranicza się do oceny jakości wykonania całości zadania w
oparciu o wcześniej zdefiniowane i uzgodnione kryteria jego realizacji^274. Styl ten jest
szczególnie użyteczny w sytuacji wykonywania skomplikowanych zadań, wymagających
zaawansowanej, specjalistycznej wiedzy, realizowanych przez zespoły składające się ze
zmotywowanych profesjonalistów.
Złożoność i wieloaspektowość działań podejmowanych przez firmy z sektora
finansowego polskiej gospodarki mogą uzasadniać korzystanie z tej odmiany stylu kierowania.
Wysoki wskaźnik trafności osądu menedżerskiego w zakresie adekwatności wykorzystywania
tego stylu przez diagnozowanych liderów, może stanowić więc dobry prognostyk ich
skuteczności w kontekście realizacji zadań oraz budowania poczucia autonomii, rozwoju i
odpowiedzialności podległych zespołów złożonych z profesjonalistów o wysokim poziomie
merytorycznych kompetencji i motywacji zadaniowej.
274
Tamże, s. 40.