Czy warto rozwijać inteligencję emocjonalną menedżerów ? - doniesienie z badań

(Dariusz Wyspiański) #1

się dwie zmienne: poziom rozwoju kompetencji oraz zaangażowanie. Na każdym z tych etapów
pracownik potrzebuje innego wsparcia, by osiągać optimum swojej efektywności. Model SLII
definiuje kompetencje, jako układ wiedzy i umiejętności transferowych, natomiast
zaangażowanie traktowane jest, jako suma motywacji i wiary we własne siły. Autorzy modelu
SL II uważają, iż osiągnięcie maksymalnej efektywności wymaga dostosowania stylu
kierowania do poziomu rozwoju pracownika^124.


Koncepcja SLI II zakłada istnienie czterech etapów rozwoju pracownika (R1-R4), do
których dopasowane są cztery style kierowania (S1-S4). Istota skutecznego kierowania opiera
się na trafnym osądzie menedżera w zakresie doboru adekwatnego stylu kierowania do poziomu
rozwoju pracownika w jego ścieżce organizacyjnej^125.


Model „ Przywództwa Sytuacyjnego SL II ” wymaga od liderów rozwijania trzech
kategorii kompetencyjnych – trafnego diagnozowania poziomu rozwoju kompetencji
pracownika oraz jego zaangażowania (R1-R4), adekwatnego wykorzystywania zdefiniowanych
stylów kierowania (S1 - S4) oraz współpracy dla wyników. Ta ostatnia kompetencja ma związek
z umiejętnościami komunikacyjnymi lidera oraz zdolnością do zbudowania w podległym
zespole relacji opartych na zaufaniu^126.


Model SL II stał się bardzo popularnym podejściem rozwojowym przekładającym się
na programy doskonalenia kompetencji menedżerskich, przyjęte przez wiele organizacji
działających w polskiej gospodarce^127.


W mojej opinii, kluczowym atutem decydującym o użyteczności oraz popularności tej
koncepcji w praktyce zarządzania, jest nieskomplikowany i łatwy do zaaplikowania model
teoretyczny, pozwalający menedżerom na stosunkowo szybkie opanowanie zasad
przeprowadzania osądu menedżerskiego oraz praktyczny trening kompetencji w zakresie
sytuacyjnego stosowania określonych stylów kierowania.


Dla szeregu organizacji, model SL II jest obowiązującą koncepcją stylów kierowania,
stanowiącą podstawę procesu rozwijania i doskonalenia kompetencji liderskich zatrudnionej


124
125 Tamże, s. 76, 98.^
Blanchard, K., Zigarmi, P., Zigarmi, D. „Leadership and the One Minute Manager”., HarperCollins Publ.
USA., 2000., s. 108 126 - 130..
Blanchard, K. „Przywództwo wyższego stopnia”., Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN., 2009., s. 85 -
88127.
Klimowicz, S., „Funkcja menedżera a style kierowania na przykładzie firmy Credit Agricole Bank Polska
S.A.”, Wydział Nauk Społecznych i Informatyki, Wyższa Szkoła Zarządzania w Nowym Sączu, 2019., s. 13.

Free download pdf