Il Sole 24 Ore - 04.03.2020

14 Mercoledì 4 Marzo 2020 Il Sole 24 Ore

Finanza

Mercati

«BancoBpm, la crisi è gestibile

Sui costi c’è spazio di manovra»

INTERVISTA

GIUSEPPE CASTAGNA

«Anche con il Pil 

in calo creeremo valore

M&A? Non siamo pronti»

Il titolo perde oltre l’%:

«Oggi forse non pagano

le scelte di trasparenza»

Luca Davi

«A

bbiamo voluto fare

un’operazione di tra-

sparenza al mercato,

e forse oggi questo

non paga. Noi però andiamo avanti

per la nostra strada. Siamo convinti

che ci sia spazio per realizzare gli

obiettivi che ci siamo dati, perché ab-

biamo margini importanti sui costi

che possono compensare eventuali

frenate sui ricavi, nel caso in cui que-

sto scenario di crisi dovesse perdurare

per tutto il ».

Il ceo di BancoBpm, Giuseppe Casta-

gna, non nasconde l’amarezza per la ri-

sposta del mercato al nuovo piano qua-

driennale appena presentato. Ieri il tito-

lo della banca ha chiuso la seduta ce-

dendo in borsa l’,%: un calo pesante

anche rispetto a quello della media del

settore (-%) e che porta a -% la fles-

sione dallo scorso venerdì. La reazione

recente della Borsa, va detto, in larga

parte va ascritta ai timori per gli effetti,

al momento imponderabili, del Coro-

navirus. Ma il calo di ieri rappresenta

pur sempre un giudizio chiaramente

non lusinghiero verso un piano che, da

parte sua, mette in conto almeno 

milioni di dividendi nei prossimi  anni,

con un payout dividend almeno del

%. Un piano che Castagna difende

con forza, pur evidenziando margini

per eventuali correzioni da fare in corsa.

Il mercato, si dice, ha sempre ra-

gione. È così?

Il mercato ha sempre ragione. Ma ci

sarà modo per spiegare meglio quello

che questo piano mette in conto, e

quali sono i nostri margini di flessibi-

lità, pur in uno scenario che rimane

incerto e non facile.

Il vostro piano al  ipotizza un

calo del Pil dello ,% e un rimbalzo

l’anno successivo. Il mercato, stante

la diffusione del Coronavirus, forse

sconta scenari peggiori?

Non dobbiamo drammatizzare ma

essere realisti. La situazione al mo-

mento è complicata ma nessuno sa

cosa succederà: l’emergenza potreb-

be concludersi tutto nel breve periodo

e allora le cose potrebbero andare me-

glio di come le abbiamo ipotizzate a

piano. Noi comunque ci siamo pre-

muniti e abbiamo messo in conto un

Pil in calo nel . E anche in questo

scenario siamo in grado di generare

valore per i nostri azionisti in maniera

sostenibile. Ovvio che una crisi eco-

nomica perdurante impatterebbe su-

gli Npl e quindi su tutte le banche. Se

però le difficoltà si confermassero

temporanee, e si limitassero al 

con una ripresa successiva, per noi il

quadro sarebbe pienamente sosteni-

bile. Valuteremo tutto nella seconda

parte dell’anno, non appena ci sarà

maggiore visibilità sul fronte macro.

Oggi, intanto, dal vostro punto di

osservazione che cosa state osser-

vando sul fronte delle imprese?

Noi stiamo continuando a lavorare,

ma è vero che in questa fase molte

aziende sono bloccate, o per mancati

approvvigionamenti o minore do-

manda, in particolore sul fronte dei

servizi, del turismo e della logisti-

ca. Molte aziende hanno bisogno di

liquidità per il circolante, e anche gli

investimenti sono ovviamente pro-

crastinati. Noi ovviamente diamo tut-

to il supporto necessario.

A piano mettete in conto, sul fron-

te dei ricavi, una crescita aggregata

dello ,% tra il  e il . Trop-

po, forse, in una fase come questa?

Voglio essere sincero: con la fusione

tra Banco Bpm siamo andati oltre i

target per molti aspetti ma non sui ri-

cavi, su cui siamo rimasti indietro.

Hanno pesato diverse criticità che si

sono aggiunte una sull’altra, dal calo

dell'Euribor al derisking, alla sfiducia

legata alla vicenda “diamanti”, che ha

generato un rallentamento dell’attivi-

tà retail. Negli ultimi mesi però le cose

sono cambiate e in maniera significa-

tiva, e i risultati che ci arrivano dalla

rete sono anzi straordinari per certi

versi. Dobbiamo liberare questa capa-

cità di generazione dei ricavi, che in

larga parte è rimasta inespressa.Vo-

glio essere sincero: con la fusione tra

Banco e Bpm siamo andati oltre i tar-

IMAGOECONOMICA

Alla guida. Giuseppe Castagna, amministratore delegato di BancoBpm

La palla passa al governo che

entro venerdì dovrebbe

approvare il decreto per

consentire l’accesso alla cassa

integrazione straordinaria

—a pagina 

Air Italy

Sulla cassa

integrazione

attesa decisione

del Governo

Da Ubs a Swiss Re. Sergio

Ermotti passa dalla grande

banca alla riassicurazione,

sempre in Svizzera. A

succedergli come ceo sarà Ralph

Hamers: su ww.ilsoleore.com

Assicurazioni

La sfida

di Ermotti:

trasloco da Ubs

a Swiss Re

Destinazione Swiss Re.

Sergio Ermotti, ceo

dimissionario di Ubs

Lo scenario è a dir poco sfidante. L’incertezza legata al Co-

ronavirus e i rischi sempre più evidenti di cadere in reces-

sione pesano come un macigno sulle prospettive globali

e italiane in particolare. Ma anche in questo quadro, Ban-

coBpm punta a creare valore e mette così a terra un piano

al , ovviamente su base stand-alone. E che punta ad

essere sostenibile anche nel quadro di «in uno scenario

macroeconomico sfavorevole», che viene ipotizzato al

-,% nel  e poi con un successivo rimbalzo.

Nel quadriennio, la banca conta quindi di generare

oltre  milioni di dividendi tra il  e il  con un

pay-out medio maggiore o uguale al %. L’utile netto

è atteso pari a  milioni al , con una cre-

scita aggregata del ,% rispetto ai  milioni

di fine , stimando un Rote del ,%. Assi-

curato il necessario livello di solidità di capita-

le e ulteriore miglioramento della qualità

dell'attivo, la banca conta di rilanciare i ricavi

focalizzando l’attività sui servizi alla clientela

private e imprese e sfruttando i benefici del-

l’omnicanalità offerta a clienti retail e small

business. Da qua, i ricavi sono attesi in crescita

dello ,% tra il  e il  grazie alla spinta

delle commissioni nette derivante dal raffor-

zamento del comparto del risparmio gestito.

L’idea, nel contempo, è di investire più di 

milioni in It e digitalizzazione.

Per ricavi attesi in lieve crescita, gli oneri ope-

rativi sono previsti stabili a quota , miliardi.

L’impatto derivante dai maggiori investimenti

verrà infatti compensato dalla riduzione dei costi su altri

fronti. Il cost/income ratio è atteso in riduzione «progres-

sivamente» in arco piano, fino a raggiungere il % nel

. Complice il piano di prepensionamenti (che interes-

serà circa . dipendenti), il costo del personale è visto

a , miliardi nel  rispetto agli , del . «Il nume-

ro delle uscite effettive non è chiaro e la paventata riduzio-

ne degli sportelli corre il rischio di impoverire seriamente

alcuni territori specifici», ha dichiarato ieri il coordinatore

Fabi di gruppo, Piero Marioli. Sul fronte Npl, negli ultimi

 anni l’istituto nato dalla fusione tra Bpm e Banco ha rag-

giunto in anticipo gli obiettivi di derisking imposti dalla

Bce, senza ricorrere ad aumenti di capitale. Ma per rispon-

dere pienamente alle richieste del regulator in termini di

solidità patrimoniale, di pulizia degli attivi e nello stesso

tempo per mantenere la distribuzione di dividendi, in uno

scenario macro complicato, ci vorrà un surplus di sforzi.

Servirà ridurre ulteriormente i costi, attraverso la raziona-

lizzazione del portafoglio immobiliare e, come spiegato

ieri dalla banca, vendere alcune partecipazioni azionarie.

Anche per questo servirà trovare la finestra giusta sul mer-

cato. Il tutto mentre sullo sfondo rimane il tema del calen-

dar provisioning e della nuova definizione di default. Cosa

succederà nel caso di un’ipotetica ulteriore fiammata del

costo del rischio? Il tema oggi non è ancora d’attualità,

visto che è difficile immaginare gli sviluppi dell’emergen-

za sanitaria, ma certo il fronte andrà monitorato con at-

tenzione. E non solo da BancoBpm.

—L. D.

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IL TERZO POLO BANCARIO

BancoBpm. Per il

terzo polo

bancario 1.

uscite anticipate

su 22mila addetti

LA STRATEGIA STAND ALONE

Sul tavolo 800 milioni

di cedole in quattro anni

e 1.100 prepensionamenti

sono cambiate e in maniera significa-

tiva, e i risultati che ci arrivano dalla

rete sono anzi straordinari per certi

versi. Dobbiamo liberare questa capa-

cità di generazione dei ricavi, che in

larga parte è rimasta inespressa.

Sui costi prevedete un calo forse

contenuto: il cost/income passereb-

be dal % al % in quattro anni.

Possibile che, almeno a vedere altre

banche, il mercato voglia vedere in-

terventi più decisivi?

Il nostro track record sui costi, come

sul derisking e sui capital target, è no-

to a tutto il mercato. Nel piano prece-

dente, solo come esempio, avevamo

messo in conto  milioni di risparmi

operativi, e ne abbiamo fatti oltre 

milioni in più. Ciò significa che, se ser-

visse, abbiamo tutta la capacità per

poter usare la leva dei costi per com-

pensare eventuali cali dei ricavi.

In quale misura?

È evidente che una parte degli investi-

menti messi a piano, oggi pari a 

milioni di euro, a fronte di una situa-

zione di recessione verrebbero in par-

te rallentati. Una quota di  milioni di

investimenti annui è un margine di

flessibilità che ci manteniamo, qualo-

ra ci fosse la necessità di far fronte a

una situazione di emergenza.

Tra derisking ed effetti regola-

mentari, negli ultimi tre anni avete

assorbito oltre mille punti base di im-

patto sul capitale. Oggi prevedete al-

tri  punti base di ulteriore stretta

regolatoria: sembra non finire mai.

È così, ma anche in questo caso è

un tema più che gestibile. Perché an-

che ipotizzando in maniera conserva-

tiva oltre  punti base di impatti re-

golamentari cumulati, manterremo

un Mda buffer minimo (livello al di

sotto del quale scattano limitazioni

per la distribuzione degli utili, ndr) di

circa  punti base.

In che modo?

Abbiamo già messo in pista misure

misure di capital management. Come

la razionalizzazione del portafoglio

immobiliare attraverso la cessione di

circa un miliardo di immobili. E la

cessione di alcune partecipazioni

azionarie di minoranza. Dal % di

Agos, a Factorit a Selmabipiemme, fi-

no a ProFamily.

Viste le incertezze e le reazioni,

avevate ipotizzato di rinviare la co-

municazione del piano?

Sì, ma avremmo dato meno traspa-

renza al mercato. E volevamo dare un

chiaro segno di discontinuità rispetto

al passato. In questi mesi abbiamo

fatto un grandissimo lavoro con tutti

i colleghi, che ringrazio, per gestire

tutto al meglio. Un silenzio sarebbe

stato più rumoroso, anche alla luce

dei recenti avvenimenti, che sarebbe-

ro stati letti in maniera non chiara.

Si riferisce a Ubi, oggi coinvolta

nell’Ops di Intesa Sanpaolo, e alle

ipotesi di mercato che vi vedono

coinvolti in possibili operazioni con

l’ex popolare?

Volevamo essere chiari. Noi abbiamo

fatto un piano stand alone, che era in la-

vorazione da mesi. La mia idea è che il

mercato debba procedere al consolida-

mento, e in questo senso noi intendia-

mo giocare un ruolo. E il percorso di ag-

gregazione tra banche medie è preferi-

bile a un’operazione ostile. Noi oggi pe-

rò abbiamo ancora da lavorare per

recuperare ulteriore redditività prima di

poterci presentare al consolidamento.

Più il titolo soffre più vi rende po-

tenzialmente esposti a possibili ope-

razioni ostili.

La mia strategia è crescere stand alone

e rafforzare il valore del titolo. Poi, il

mercato è libero per definizione.

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get per molti aspetti ma non sui ricavi,

su cui siamo rimasti indietro. Hanno

pesato diverse criticità che si aggiunte

una sull’altra, dal calo dell’Euribor al

derisking, alla sfiducia legata alle ven-

dite sui diamanti, che ha generato un

rallentamento del trasferimento delle

masse dai conti correnti al risparmio

gestito. Negli ultimi mesi però le cose

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