Banco Central do BrasilRevista Época Negócios/Nacional - Entrevista
quarta-feira, 10 de fevereiro de 2021
Banco Central - Perfil 1 - B3a indústria automobilística, tivemos de promover
inovações tecnológicas em aços especiais, com
produtos mais leves e resistentes. Mas, do ponto de
vista de inovação em processos, a velocidade com que
o mundo se transformou nos últimos cinco a sete anos
exigiu que fôssemos além das metodologias
tradicionais. A transformação digital se tornou questão
de sobrevivência. Especialmente depois que a China,
nos últimos anos, passou a produzir 50% do aço
mundial.
NEGÓCIOS Como essa transformação digital vem
acontecendo?
WERNECK Quatro anos atrás, comecei a procurar
empresas do setor industrial que tinham promovido uma
transformação digital significativa. A partir dos cases
que encontrei, foi possível calcular que, se todas as
ineficiências da Gerdau fossem resolvidas por meio da
transformação digital, poderíamos entregar até 20% a
mais de Ebitda [lucro antes de juros, impostos,
depreciação e amortização]. Esse era o tamanho da
ineficiência da empresa, que não tinha sido corrigida
com as metodologias tradicionais. Quando vimos este
número, ficamos assustados! Mas decidimos entrar de
cabeça na inovação e na transformação digital para
ganhar competitividade. Há três anos, construímos um
roadmap para traçar a jornada de digitalização da
companhia, selecionando áreas e processos a ser
transformados. Afinal, é muito fácil querer implantar a
transformação digital por todos os lados da companhia
— e no final do ano ver, na última linha do balanço, que
o resultado não veio.
NEGÓCIOS Digitalização exige transformação cultural.
Como vocês lidam com essa mudança?
WERNECK As mudanças vieram no sentido de ganhar
agilidade, operar de maneira mais rápida. Novas formas
de trabalhar foram desenvolvidas, sem silos, com a
priorização do uso de ferramentas de tecnologia e
dados. Na nossa operação de aços especiais no Brasil,
estamos eliminando a pirâmide organizacional. A nova
metodologia é por squads, uma estrutura formada para
um projeto específico, da mesma maneira que as
startups trabalham. Depois de vários pilotos, vamos
fazer o primeiro grande teste na Gerdau e operar uma
divisão de negócios com uma estrutura hierárquica
menor.NEGÓCIOS Quais negócios têm potencial para ganhar
relevância na Gerdau?WERNECK A Gerdau Next, nosso braço de novos
negócios, tem avenidas muito importantes de
crescimento. O setor de construção modular, metálica,
por exemplo, muito comum em Tóquio e Nova York, tem
um grande potencial: suas edificações são erguidas
mais rápido, com menos custo e menor gasto de
energia. Foi por isso que compramos uma participação
na Brasil ao Cubo. Na área de energia limpa, não
queremos só fornecer peças para a geração de energia
eólica, o que já fazemos por meio da Gerdau Summit.
Podemos aumentar nossa relevância na matriz
energética limpa por meio de parcerias, e torná-la fonte
de receita. Na indústria automobilística, nossa maior
aposta é o grafeno, que deve ganhar espaço também
em segmentos industriais e na própria construção civil.
A missão da Gerdau Next é capturar essas
oportunidades que tenham relação com a indústria do
aço ou seus clientes. O objetivo é atingir com os novos
negócios, em dez anos, 20% da receita da Gerdau.NEGÓCIOS Qual o papel da inovação aberta para a
Gerdau?WERNECK Somos completamente entusiastas da
inovação aberta. Não vamos promover a transformação
só com o olhar interno. A grande dificuldade é utilizar de
forma intensiva os dados para tomar decisões. Como
um dos primeiros clientes da SAP no Brasil, desde
1995, acumulamos uma quantidade absurda de dados