The Economist - USA (2022-06-11)

The Economist June 11th 2022 63

Business

ManagingAmericanbusinessinhardtimes

No margin for error

F

or theleaders of America Inc, high in­

flation is unwelcome. It is also unfamil­

iar.  Warren  Buffett,  91,  the  oldest  boss  in

the  s&p500  index  of  big  firms,  most  re­

cently warned about the dangers of rising

prices in his annual shareholder letter for

2011. The average chief executive of a com­
pany in the index, aged a stripling 58, had
not  started  university  in  1979  when  Paul
Volcker,  inflation’s  enemy­in­chief,  be­
came  chairman  of  the  Federal  Reserve.  By
the  time  the  average  boss  began  working
the rise of globalised capitalism was usher­
ing in an era of low inflation and high pro­
fits (see chart 1 on next page). Their firms’
share prices rose between the global finan­
cial crisis of 2007­09 and the covid­19 pan­
demic, a decade of rock­bottom inflation.
Inflation  will  stay  high  for  some  time
yet.  On  June  7th  the  World  Bank  warned
that  “several  years  of  above­average  infla­
tion and below­average growth now seem
likely.”  A  new  study  by  Marijn  Bolhuis,
Judd Cramer and Lawrence Summers finds
that if you measure inflation consistently,
today’s  rate  is  not  that  far  off  the  peak  in
1980.  As  the  past  creeps  up  on  the  future,

“stagflation” is preoccupying the denizens

of  corner  offices.  Today’s  executives  may

think  of  themselves  as  battle­hardened—

they  have  experienced  a  financial  crisis

and a pandemic. However, the stagflation­

ary  challenge  requires  a  different  toolkit

that  borrows  from  the  past  and  also  in­

volves new tricks. 

The  primary  task  for  any  management

team  is  to  defend  margins  and  cashflow,

which  investors  favour  over  revenue

growth when things get dicey. That will re­

quire fighting harder down in the trenches

of  the  income  statement.  Although  a  rise

in margins as inflation first picked up last

year led politicians to denounce corporate

“greedflation”, after­tax profits in fact tend

to come down as a share of gdpwhen price

rises persist, based on the experience of all

American firms since 1950 (see chart 2). To

create  shareholder  value  in  this  environ­

ment companies must increase their cash­

flows in real terms. That means a combina­

tion  of  cutting  expenses  and  passing  cost

inflation  on  to  customers  without  damp­

ening sales volumes.

Cost­cutting will not be easy. The prices

of  commodities,  transport  and  labour  re­

main  elevated  and  most  companies  are

price­takers  in  those  markets.  Supply­

chain constraints have begun to ease a bit

and  may  keep  easing  in  the  coming

months.  But  disruptions  will  almost  cer­

tainly  continue.  In  April  Apple  lamented

that  the  industry­wide  computer­chip

shortage  is  expected  to  create  a  $4bn­8bn

“constraint”  for  the  iPhone­maker  in  the

current quarter.

The input bosses can control most easi­

ly  is  labour.  After  months  of  frenzied  hir­

ing, companies are looking to protect mar­

gins by getting more from their workers—

or getting the same amount from fewer of

them.  The  labour  market  remains  drum­

tight:  in  America  wages  are  up  by  more

than 5% year on year and in April lay­offs

hit a record low. But, in some corners, the

pandemic hiring binge to meet pent­up de­

mand is being unwound. 

American bosses are again demonstrat­

ing that they are less squeamish about lay­

offs than their European counterparts. In a

A guide to running a company in a period of stagflation

→Alsointhissection

64 Fastfashionparties on

65 Didiridesagain

66 Corporatepsychedelics

66 Airlines’hotsummer

67 Bartleby:Rorschachjets

68 Schumpeter: Carney, Fink, Dimon