Handelsblatt - 17.10.2019

Clevershuttle-Autos an der Lade-

station: Die Bahn-Tochter ist auch

mit Elektrofahrzeugen unterwegs.

imago/Action Pictures

Mit wie viel eigenem Geld sind Sie

involviert?

Mit einem wirklich substanziellen

zweistelligen Millionenbetrag.

Wo wird die Social Chain AG sitzen?

In Berlin, wo schon jetzt 200 Leute

für uns arbeiten.

Und welche Banken haben Sie mit

im Boot?

Das Interesse ist breit. Jede Invest-

mentbank will aktuell mit uns spre-

chen. In den nächsten Wochen

wollen wir erste Entscheidungen

treffen.

Kann der Social Chain AG auf dem

Weg an die Börse denn nicht noch

die Puste ausgehen?

Auf gar keinen Fall. Weil wir die kriti-

sche Größe längst erreicht haben. Au-

ßerdem ist die Social Chain AG ein

Haus der Unternehmer. Das ist ein

Vulkan an Kreativität. Der geplante

IPO ist ja nicht der End-, sondern ein

neuer Ausgangspunkt.

Passt dazu dann wiederum Ihre Ju-

roren-Rolle bei der Vox-Sendung

„Höhle der Löwen“, wo Sie künftig

noch mehr als eh schon nach neuen

Geschäftsideen fahnden können, die

von der Social Chain AG dann weiter

ausgebaut werden?

Absolut. Ich kann diese jungen Unter-

nehmer mit der Social Chain AG bes-

tens unterstützen.

Das heißt, Sie wollen der „Höhle

der Löwen“ auf jeden Fall erhalten

bleiben?

Selbstverständlich. Die Arbeit dort

macht mir Freude. Mir ist es auch

wichtig, das unternehmerische Le-

bensgefühl vor einem Massenpubli-

kum zu propagieren. Und ich bin po-

sitiv überrascht, wie viele junge Leu-

te uns dabei folgen.

Die Zahl der Firmengründungen in

Deutschland nimmt sogar ab. Woran

liegt das? Sind wir Deutschen zu

ängstlich?

Ich will das nicht so negativ sehen.

Nehmen Sie den hiesigen Mittel-

stand, der unglaublich kreativ und

global unterwegs ist! Die Start-up-

Szene ist ja letztlich dessen jüngere

Fortsetzung. Leider haben wir in

Deutschland zu wenig gesellschaftli-

che Akzeptanz von Unternehmer-

tum, Risikofreude und – das muss

man auch mal deutlich sagen – zu

wenig Lust auf Kapitalismus. Wir

müssen in Deutschland mehr Kapi-

talismus wagen, im guten Sinne der

Sozialen Marktwirtschaft. Für die

Förderung der Start-up-Szene schla-

ge ich eine Art Sonderwirtschaftszo-

ne vor, in der verbesserte steuerli-

che und organisatorische Regeln gel-

ten müssten. Deutschland muss at-

traktiver werden für unternehme-

risch orientiertes Kapital. Auf der

ganzen Welt stehen Milliarden-

Fonds bereit, um hierzulande zu in-

vestieren.

Ihr eigener größter Coup als Mana-

ger und Unternehmer war bislang

wohl der Börsengang des Pay-TV-

Senders Premiere und der Verkauf

Ihres Aktienanteils damals, oder?

Ja, weil das Unterfangen von soge-

nannten Experten vorher als aus-

sichtslos eingestuft wurde. Ich bin

mit einem großen Teil meines Privat-

vermögens voll ins Risiko gegangen,

dann gehörten mir 20 Prozent an

dem Unternehmen.

Es heißt, Sie hätten beim Verkauf

der Anteile über 100 Millionen Euro

kassiert.

Die Parteien haben Stillschweigen

vereinbart, aber Sie liegen nicht ganz

falsch.

Sie müssten also eigentlich nie mehr

arbeiten, sind seither aber als Inves-

tor vielfältig unterwegs. Wo haben

Sie danach das meiste Geld ver-

brannt?

Bedauerlicherweise mit dem „Kofler

Energies Club“, den ich als „ADAC

der Energieeffizienz“ positionieren

wollte. Es ging darum, die Endkun-

den zu beraten in Energiefragen aller

Art. Der Slogan war großartig, die

Stimmung euphorisch – übrigens

ganz anders als bei meinen früheren

Gründungs-Großprojekten von Pro

Sieben übers Teleshopping bis zu

Premiere, wo mir jedes Mal ein Chor

der Zweifler entgegenschlug. Leider

spielten bei der Club-Idee die Ver-

braucher nicht so mit, wie ich mir

das erhofft hatte. Also musste ich be-

sonders mutig sein. Nach wenigen

Monaten zog ich die Reißleine. Zwölf

Millionen Euro waren da allerdings

schon weg. Beim Aussteigen ist für

Unternehmer oft mehr Mut gefordert

als beim Einstieg.

Sie sind Sohn eines Holzfällers. Ihr

Vater starb, als Sie vier Jahre alt wa-

ren. Ihre Mutter musste als Näherin

die Familie dann allein durchbrin-

gen. Sie entstammen also „kleinen

Verhältnissen“. Was aus dieser Zeit

ist Ihnen geblieben – vielleicht an

Kampfesmut, Härte oder auch Gel-

tungsdrang?

Bodenständigkeit und Direktheit,

würde ich sagen. Für die Diploma-

tenschule der Uno wäre ich eher

nicht geeignet. Ich bin Mitglied im

Verein für klare Aussprache.

Herr Kofler, vielen Dank für das In-

terview.

Die Fragen stellte Thomas Tuma.

Der Manager Der

62-Jährige war lange

ein prägender Kopf

der deutschen

Medienbranche. Nach

dem Studium arbei-

tete der Süd tiroler als

Assistent des ORF-

Intendanten und von

Leo Kirch. Von 1988

bis 2000 leitete Kof-

ler den Fernsehsender

Pro Sieben, anschlie-

ßend den Shopping-

kanal HSE 24. Von

2002 bis 2007 war er

Vorstandschef des

Pay-TV-Senders Pre-

miere.

Das Unternehmen

Seit mehreren Jahren

hat Kofler eine Fir-

mengruppe aufge-

baut, die Produkte

und Influencer über

Social Media vermark-

tet und Events organi-

siert. Aktuell hat die

Social Chain AG,

deren Hauptaktionär

und Boardchef er ist,

nach eigenen Anga-

ben rund 500

Beschäftigte, einen

Umsatz von rund 170

Millionen Euro und

80 Millionen Follower.

Vita

Georg Kofler

action press

Mobilitätsdienste

Angriff auf das

deutsche Taxi

VW und Deutsche Bahn rollen

den Beförderungsmarkt auf.

Die Bahn-Tochter

Clevershuttle rüstet sich mit

weiterem Kapital aus Japan.

C. Schlautmann, D. Fockenbrock

Düsseldorf

D

as deutsche Taxigewerbe

muss sich auf verschärfte

Konkurrenz einstellen. Der ja-

panische Mischkonzern Mitsui betei-

ligt sich mit zwölf Prozent an Clever-

shuttle, der Ridesharing-Tochter der

Deutschen Bahn. Das bestätigte das

Unternehmen auf Anfrage dem Han-

delsblatt. Zur Höhe der Kapitalbeteili-

gung werden keine Angaben gemacht.

Die Bahn bleibt weiterhin Mehrheits-

aktionär mit unverändert 76 Prozent,

die Gründer des

Unternehmens

halten weitere

zwölf Prozent.

Der Geldgeber

wolle dem preis-

günstigen Chauf-

feurdienst zu ei-

ner beschleunig-

ten Expansion

verhelfen, berich-

tet Geschäftsfüh-

rer und Grün-

dungsmitglied

Bruno Ginnuth.

Ähnlich wie

die VW-Mobili-

tätstochter Moia

unterbietet Cle-

vershuttle die Ta-

xipreise in deut-

schen Städten etwa um die Hälfte.

Dazu bündelt das 2014 in Berlin ge-

gründete Start-up die Beförderungs-

wünsche seiner Kunden zu gemein-

samen Fahrten, die sich in Sekunden-

schnelle per Algorithmus errechnen.

Für ihren Preisvorteil haben Fahrgäs-

te maximale Umwege von 30 Prozent

ihrer Fahrstrecke in Kauf zu nehmen

• und bis zu 25 Minuten Wartezeit.
  Das Geschäft mit dem sogenannten
  Ridepooling boomt. Brauchte Clever-
  shuttle für die erste Million Fahrgäste
  noch 30 Monate, wird die heutige
  Bahn-Tochter die vierte Million nun
  voraussichtlich in weniger als vier
  Monaten schaffen. 300 Sammeltaxis,
  ausschließlich mit Elektroantrieb, hat
  Clevershuttle aktuell auf der Straße,
  200 weitere stehen auf der Bestell -
  liste. Schon im nächsten Jahr soll die
  Grenze von 1 000 Fahrzeugen durch-
  brochen werden.
  Allerdings machen sich erste Ver-
  drängungseffekte bemerkbar. Erst
  vor wenigen Tagen gab Clevershuttle
  bekannt, seine Dienste in Hamburg,
  Stuttgart und Frankfurt wieder einzu-
  stellen.
  Das Geschäft mit dem Ridepooling
  elektrisiert insbesondere Investoren
  aus Fernost. Erst Ende Juli stieg der
  japanische Autobauer Toyota mit
  600 Millionen Dollar Kapital bei dem
  chinesischen Fahrtenvermittler Didi
  Chuxing ein.
  Für den chinesischen Uber-Konkur-
  renten bedeutet das Angebot von
  App-gesteuerten Sammeltaxen eine
  weitere Gelegenheit, das eigene Ge-
  schäft auszuweiten. 2017 hatte er bei
  Investoren 5,5 Milliarden Dollar mit
  der Ansage eingesammelt, die Aus-

landsexpansion zu verstärken. Zehn

Millionen Elektrofahrzeuge, so gab Di-

di das Ziel vor, wolle man bis 2028 auf

den Straßen bewegen. Obwohl der

Fahrtenvermittler 2018 einen Verlust

von umgerechnet 1,6 Milliarden Dol-

lar einfuhr, bewerteten ihn die Geld-

geber zuletzt mit 76 Milliarden Dollar.

Auch der chinesische Amazon-Riva-

le Alibaba mischt inzwischen mit –

und zwar über die Konzerntochter

Autonavi. Auch sie versucht sich seit

wenigen Monaten im Ridepooling und

sucht nach Expansionsmöglichkeiten.

So kann sich die junge Branche

über fehlendes Geld kaum beklagen.

Auch Clevershuttle gilt als üppig fi-

nanziert. Seit der Firmengründung

sei ein mittlerer zweistelliger Millio-

nenbetrag in das Berliner Start-up ge-

flossen, heißt es in Unternehmens-

kreisen. Mitsui liefert weitere Mittel.

Bislang galt Clevershuttle als

deutschlandweit größter Anbieter.

Derzeit befördern die 1 300 fest ange-

stellten Fahrer rund eine Viertelmilli-

on Gäste pro Monat – fünfmal so viel

wie noch vor einem Jahr. In diesem

Jahr sollen Köln und Düsseldorf hin-

zukommen, wie Geschäftsführer Gin-

nuth durchblicken lässt.

Doch die Konkurrenz holt auf. In

Hamburg erhielt die VW-Tochter

Moia die Erlaubnis, ihre Flotte auf

500 Fahrzeuge aufzustocken. Im ver-

gangenen April war der Anbieter mit

zunächst 100 Elektro-Kleinbussen ge-

startet, die VW eigens für den Einsatz

entwickelte – und dafür enorme Fi-

nanzmittel in die Hand nahm. Mit

500 Fahrern, berichtet ein Sprecher,

absolviere Moia in der Hansestadt

monatlich über 100 000 Einsätze.

Auch in Hannover ist Moia seit einem

Jahr aktiv, wenn auch zunächst nur

mit 76 Benzin-Kleinbussen. Bald sol-

len es 150 sein.

Ebenso experimentiert die von

BMW und Daimler ins Rennen ge-

schickte Taxi-App „Free Now“, bis

vor Kurzem bekannter unter dem Na-

men „Mytaxi“, mit dem Ridepooling:

In Hamburg und Berlin können sich

Nutzer über eine „Match“-Funktion

für eine Fahrt zusammenschließen.

Den kürzesten gemeinsamen Weg für

die Gemeinschaftsfahrt, an der je-

weils zwei Besteller teilnehmen dür-

fen, errechnet die App.

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Unternehmen & Märkte
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