Les Echos Executives

P

our une entreprise, savoir faire
preuve de réactivité en contexte
de forte concurrence et d’incerti-
tude est un avantage compétitif inégalé.
A tel point qu’un nombre grandissant de
sociétés s’évertuent aujourd’hui à sim-
plifier leurs process devenus bien trop
complexes afin de gagner en flexibilité.
Dans cette optique, à condition bien
entendu d’être correctement appliquées

• et non partiellement ou dévoyées –
  avec le soutien sans faille de la direction
  générale, des méthodes font florès dans
  le milieu du travail, en particulier le lean
  management, la méthode agile et le
  design. « Il s’agit de trois approches de
  même famille de pensée de la souplesse et
  de la réactivité », estime Franck Regis,
  associé fondateur de REFLEXE Techno-
  logies, un éditeur de solutions d’agilité
  d’entreprise. « Mais il ne faut surtout pas
  oublier de vérifier, au préalable, la capa-
  cité d’adaptation notamment des ressour-
  ces humaines et des infrastructures tech-
  niques, qui sont essentielles à la souplesse
  d’ensemble », avertit l’expert. Zoom sur
  ces trois approches.

#LE LEAN MANAGEMENT

Cette méthode – lean signifie « maigre »

en anglais – vise à améliorer la perfor-

mance opérationnelle en faisant colla-

borer personnel, équipements et sites,

de manière à créer de la valeur avec le

moins de gaspillage possible. Née dans

l’industrie automobile, elle touche

différents secteurs d’activité et fonc-

tions, y compris les services financiers.

Avantages

Bien mené, le lean management permet

aux salariés de se sentir davantage

impliqués au sein de leur organisation.

La satisfaction des clients étant un des

piliers de la méthode, celle-ci contribue

à générer un gain de chiffre d’affaires,

même en période de croissance faible.

Et la traque du gaspillage conduit méca-

niquement à un accroissement des

marges opérationnelles.

Limites

Il arrive trop souvent que l’entreprise

dévoie ce système en ne pensant qu’à la

productivité. Augmentation des caden-

ces, stress, troubles musculo-squeletti-

ques, risques psychosociaux, etc...

Appliqué d’une façon brutale, le lean

peut détériorer les conditions de travail.

Le bât blesse tout particulièrement

quand les entreprises s’abstiennent de

s’adresser directement aux opérateurs

de terrain en contact avec les clients. Or,

ce sont eux les plus à même de proposer

des solutions aux problèmes rencon-

trés. Point important : une méthodolo-

gie s’impose pour la mise en œuvre du

lean, car c’est lorsqu’il n’est que partiel-

lement appliqué qu’il présente le plus

grand danger.

Formations

Les trois mastères spécialisés du Cesi,

des Arts et Métiers et de l’Ecam

Lyon. Ainsi que les formations Lean Six

Sigma et Lean Management Blended

Learning de Centrale Supélec.

A lire

« Lean pour les managers »

(Afnor éditions), par Marc Babic.

#L’APPROCHE AGILE

Cette méthode a d’abord séduit les entre-

prises du Web et les start-up dans les

années 2000, puis s’est développée avec

succès au sein d’entreprises tradition-

nelles. Issu du Manifeste Agile de 2001,

ce concept regroupe douze principes qui

permettent aux entreprises de déployer

de manière rapide de nouvelles idées.

Parmi eux, la satisfaction du client par la

livraison rapide et régulière de fonction-

nalités à grande valeur ajoutée, l’auto-

organisation des équipes, ou encore

l’intelligence collective.

Avantages

La méthode agile crée de la valeur en

intégrant le client au cœur de l’équipe

projet grâce à des échanges planifiés

réguliers avec lui et ses fréquents feed-

back, précieux pour rester en phase

avec les besoins du marché (page 41).

Autre avantage : l’agile favorise la coo-

pération grâce à la constitution d’équi-

pes pluridisciplinaires et autonomes.

Enfin, cette approche réconcilie engage-

ment des collaborateurs et productivité.

Et change les modes de fonctionne-

ment, y compris la façon de travailler

avec les prestataires.

Limites

Pas d’efficacité sans méthode et rigueur.

L’entreprise doit se poser la question de

son intérêt à emprunter une telle

démarche et du périmètre qu’elle

entend lui soumettre. Ne pas perdre de

vue non plus, avertit Vinciane Beau-

chene, directrice associée au Boston

Consulting Group (page 41), que, sans

alignement de tous sur les objectifs et

sur les sources de création de valeur

pour l’entreprise, il n’y a pas d’agilité

possible.

Formations

Le cursus MBA bientôt proposé par

Wemanity et la business school de

l’Ecole des Ponts.

A lire

« Culture agile » (éditions Publis-

hroom), par Jean-Claude Grosjean et

« Le Changement agile » (Dunod), par

David Autissier et Jean-Michel Moutot.

#LE DESIGN

C’est le procédé qui aboutit à la création

d’un produit ou d’un service qui prend

en considération trois éléments : « la

désirabilité – autrement dit, les besoins et

désirs du client –, la faisabilité et la viabi-

lité économique », résume Valérie Legat,

directeur de projets design et innova-

tion chez McKinsey. Pour être efficace,

cette approche doit pouvoir se diffuser

dans toutes les strates de l’entre-

prise. Voilà ainsi une dizaine d’années

que Thuasne, ETI spécialiste textile

technique médical, l’a intégrée en

amont de son processus industriel. Et

même des cabinets d’avocats internatio-

naux comme Herbert Smith Freehills

s’y mettent! (page 42)

Avantages

A l’inverse d’une démarche linéaire classi-

que, qui se base sur une étude marketing

débouchant sur un long process de créa-

tion, le design – qui donne, très en amont,

priorité à l’écoute et à l’empathie avec le

client – permet de tester rapidement non

seulement la viabilité opérationnelle

d’une solution, mais aussi sa faisabilité.

Clef : l’itération continue – un ingrédient

agile – pour accompagner le produit dans

tout son cycle de vie.

Limites

L’erreur la plus grave est de confondre

design et procédé artistique et de se lancer

dans une démarche dépourvue d’objectifs

quantitatifs et d’indicateurs. (page 43).

Attention aussi au design hermétique à

ses futurs usagers : « Les parties prenantes

doivent nécessairement être impliquées

dans la démarche, avertit Kristy Anamou-

tou, du cabinet d’innovation managériale

Bluenove. Par exemple, la page de réserva-

tion d’Airbnb répond à chaque question du

client, mais aussi de l’hôte. » Il ne s’agit pas

uniquement de penser le design, comme

pourrait le laisser supposer l’expression

« design thinking », mais de le faire vivre

pour le confronter aux retours des utilisa-

teurs.

Formations

Programmes d’executive education à

HEC (Design thinking & Innovation)

et de stratégie d’innovation par le design

thinking à l’emlyon business school. De

son côté, Audencia, en partenariat avec

l’école de design de Nantes, propose un

master spécialisé en Design, Marketing

Création. Enfin, les formations conti-

nues en design thinking de l’école de

l’image Gobelins et de l’école de design

de Nantes.

A lire

« Passez au design thinking » (Eyrolles),

par Mélissa Aldana, Vincent Dromer et

Yoann Leméni.n

Zoom sur le lean management,

l’approche agile et le design.

Trois démarches ancrées

sur la réactivité de l’entreprise

et la « centricité » client.

F

ini les initiatives de type usine à gaz sur des mois,
voire des années! La tendance au sein des
entreprises les plus innovantes, c’est l’itération
continue : on saucissonne les projets, que l’on confronte
à intervalles réguliers aux besoins du client. L’objectif
étant de rendre l’organisation bien moins lourde dans
son fonctionnement et plus réactive à son marché, les
schémas de pensée nécessairement évoluent. Même le
processus budgétaire n’est a priori plus inamovible!
Il n’est bien sûr pas question d’outrepasser la limite
arrêtée, mais dès lors qu’un produit ou un projet se
révèle générateur de valeur, l’entreprise se réserve la
faculté de procéder à un nouvel arbitrage pour
réallouer des ressources. Question de souplesse d’esprit.
L’intérêt suscité par les méthodes agiles – en

environnement toujours aussi complexe, imprévisible

et concurrentiel – peut s’expliquer par cette promesse :

combiner la réalisation de projets ambitieux et la

mobilisation des salariés. Le rêve de toute entreprise!

Mais pour y parvenir, le travail le plus difficile est

d’ordre culturel. Car le processus de décision repose sur

de nouvelles priorités : les retours d’expériences client

et les connaissances terrain des collaborateurs. Autant

dire que, dans un premier temps, cela suppose de

convaincre le top management – indicateurs à la clef –

du bien-fondé de cette nouvelle orientation. Puis de

l’inviter à lâcher du lest pour se montrer plus

collaboratif – donc moins « vertical » – et diffuser ce

nouvel état d’esprit d’un bout à l’autre de la chaîne

hiérarchique. Il devrait s’y retrouver puisque, à terme,

capitaliser sur les observations des salariés permettrait

de leur redonner de la marge de manœuvre, de les

responsabiliser, et donc de doper leur engagement et

rasséréner les managers. Quant aux clients, chacun

s’accorde à dire que leurs observations et leurs données

sont clefs pour forger l’avenir. Rien ne serait mieux,

pour les conquérir puis les fidéliser, que leur proposer

une grande qualité de produits et une personnalisation

de services. Pour y parvenir et innover, le design se

présente comme un levier essentiel. Le design cible

l’expérience utilisateur et le ressenti client, l’agile réagit

en déployant un projet. Itératives, pragmatiques,

collaboratives et centrées sur le client ou l’utilisateur, les

démarches agiles et design ont des points communs.

Pourquoi ne les combine-t-on pas davantage ?n

Souplesse d’esprit

TRANSFORMATION

L’ÉDITO de Muriel Jasor

Shutterstock

Trois méthodes pour

réinventer l’entreprise

EXECUTIVES

BUSINESS.LESECHOS.FR LUNDI 14 OCTOBRE 2019