Süddeutsche Zeitung - 15.10.2019

J

osef Ackermann hat in seinem Le-

ben etliche Staatschefs getroffen,

aber kaum einer hat ihn offenbar

so beeindruckt wie der Chinese

Jiang Zemin. „Er begrüßte mich

aufDeutschundzitierteGoethesFaust“,er-

zählte Ackermann noch Jahre später.

Im Jahr 2002 begegneten sich die bei-

den Männer gleich zwei Mal: Im Februar

stelltesichAckermanninPekingalskünfti-

ger Vorstandschef der Deutschen Bank

vor, im April reiste Jiang zum Staatsbe-

such nach Berlin; beim Dinner der deut-

schen Industrie saßen Jiang und Acker-

mann nebeneinander an einem Tisch mit

weißen Kerzen. Es war eine Zeit fiebriger

Erwartung: Die Volksrepublik öffnete sich,

und der Banker Josef Ackermann verkör-

perte den Willen der deutschen Wirt-

schaft, China und die Welt zu erobern.

Die Nähe zu Jiang Zemin nährte die

nahezu übermenschliche Aura, die Acker-

mannumgab.ErgaltalsÜberflieger,ersag-

te, seine Begabungen hätten auch mit sei-

nemSternzeichenzutun,Wassermann,As-

zendent Löwe. Inzwischen zeigt sich, dass

mindestens sein Treffen mit Präsident

Jiang in Peking unter irdischen Bedingun-

gen zustande kam. Die Bank besorgte für

Jiang nicht nur einen Kristalltiger im Wert

von gut 15000 Dollar als Gastgeschenk, sie

ließ sich die Begegnung noch deutlich

mehr kosten: Einem internen Dokument

zufolge zahlte die Deutsche Bank damals

100000 Dollar an eine rätselhafte Berater-

firma, um das Treffen zu ermöglichen.

Zugang gegen Geld.

Ackermannteiltheuteschriftlichmit,er

habe von dieser Zahlung nichts gewusst

undvonderFirma niegehört.FürdieOrga-

nisation solcher Treffen sei der Chef des

China-Geschäfts zuständig gewesen, der

nicht direkt an ihn berichtet habe.

Die100000Dollar-Zahlunggehörtzuei-

nem Muster, das die China-Geschäfte der

Deutschen Bank von 2002 bis 2014 prägte:

Mit Geschenken, Gefälligkeiten und der

Hilfe hoch bezahlter Mittelsmänner ebne-

te sich das Geldhaus den Weg ins Wirt-

schaftswunderland. Dies zeigen Recher-

chen vonSüddeutscher Zeitung, WDR und

New York Times. Neben Château-Lafite-

Wein, Jahrgang 1945, Louis-Vuitton-Ta-

schen und Kaschmirmänteln für chinesi-

sche Amtsträger oder deren Familien setz-

te die Bank auch auf dubiose Berater, einer

von ihnen kassierte zwei Millionen Euro –

offenbar vor allem, weil er der Familie von

WenJiabaonahestand,demMinisterpräsi-

denten des Landes von 2003 bis 2013.

Fernergehörteeszurpolitischenund ge-

schäftlichen Landschaftspflege, mehr als

einhundert Kinder von Parteikadern oder

Chefs staatlicher Firmen als Angestellte in

den Reihen der Deutschen Bank unterzu-

bringen. Manche dieser Nachwuchskräfte

warenklarunterqualifiziert,dochihreEin-

stellung galt als „Investition“, solange sie

nur die richtigen Verwandten hatten.

Ihre Großzügigkeit spielte die Deutsche

BanklautinternenUnterlagenbisinhöchs-

tePartei-undRegierungskreise aus,wobei

Staats- undParteichef Jiang Zemin nur ein

Ziel von mehreren war – er erhielt neben

dem Kristalltiger auch eine Hifi-Anlage

vonBang&Olufsen.DerdamaligePremier

Wen Jiabao wurde mit einem Kristallpferd

für 15000 Dollar bedacht, passend zu

dessen chinesischem Sternzeichen. Vize-

Premier Zeng Peiyan soll einen Fernseher

für 5400 Dollar geschenkt bekommen

haben.

Deutschlands wichtigste Bank wanzte

sich mit Geschenken und Günstlingswirt-

schaft an die Elite eines autoritären Re-

gimes heran.

Josef Ackermann erklärt auf Anfrage, er

habe Gastgeschenke nach seiner Erinne-

rung höchstwahrscheinlich nicht selbst

überreicht und deren Wert auch nicht ge-

kannt.ÖrtlicheFührungskräftehättendie-

se ausgesucht. Das erinnert an die übli-

chen Floskeln aus den großen deutschen

Wirtschaftsskandalen der jüngsten Ver-

gangenheit, etwa anlässlich der Korrupti-

onsaffäre bei Siemens oder des Abgasbe-

trugs bei Volkswagen. Stets beteuern die

Vorstände, sie hätten von nichts gewusst.

Schuld seien Manager aus dem Mittelbau.
DieDeutscheBankistseit Jahren inetli-

che Skandale verwickelt. Mit ihrem Fehl-

verhalten in China ist sie indes nicht allein:

Im Jahr 2013 fiel zunächst die US-Bank

JP Morgan Chase auf wegen des Ver-

dachts, dass sie Kinder chinesischer Kader

eingestellthabe.DieUS-BörsenaufsichtSe-

curities and Exchange Commission (SEC),

die sich als globale Wächterin sieht, unter-

suchte dies und weitete die Ermittlungen

dann bald auf die Deutsche Bank aus.

Im August 2019 hat die SEC erklärt, die

DeutscheBankhabemitihrerPersonalpoli-

tikgegenUS-Antikorruptionsrechtversto-

ßen. Sie habe in China – und auch in Russ-

land–rechtswidrigeVorteilegewährt;Mit-

arbeiter hätten Unterlagen gefälscht, um

die „korrupte Einstellungspraxis zu vertu-

schen“. Die Bank räumte kein Fehlverhal-

tenein,zahlteaber alsTeil einesVergleichs

16 Millionen Dollar. Ihre Anwälte hatten

mit deutlich mehr gerechnet, nämlich mit

bis zu 252 Millionen. Unklar ist allerdings,

obdieSachefürdie DeutscheBankmitdie-

ser ungewöhnlich niedrigen Zahlung aus-

gestanden ist – sollte die Bank nicht alle

Unregelmäßigkeiten gemeldet haben,

könnte neuer Ärger drohen.

Die Bank erklärt in einer Stellungnah-

me: „Diese Vorfälle reichen bis ins Jahr

2002zurückundwurdenentsprechendbe-

handelt... Wo Schwachstellen identifiziert

wurden, haben wir Gegenmaßnahmen er-

griffen.“ Allerdings ist nicht bekannt, ob

die Bank alle Geschenke, Reisen und zwei-

felhaften Beraterhonorare offengelegt hat

• vor allem die fragwürdigen Aktivitäten

ihres langjährigen starken Mannes in Chi-

na: Lee Zhang. Zhang stand im Mittel-

punkt fast aller dubiosen Vorgänge. Er war

ein typischer Profiteur jener Jahre, weil er

Investoren aus dem Westen durch das

Dickicht des erwachenden China lotste.

Zhang kam 2001 zur Deutschen Bank. Er

war ein geborener Netzwerker, galt als

Charmeur und gab den Menschen das

Gefühl, wichtig zu sein. Zhang war äußerst

umtriebig, es hieß, man könne ihn kaum

erwischen, weil er eigentlich immer gera-

de auf dem Sprung zu einem Termin oder

zum Flughafen war.

Zhang hatte sein Büro in Hongkong, je-

ner ehemaligen britischen Kronkolonie, in

der sich Ost und West treffen und ver-

schmelzen wie sonst nirgendwo. Briti-

sches Recht, chinesischer Handel. Schlan-

ge stehen an der Bushaltestelle, vorzügli-

ches kantonesisches Essen. Hongkong war

das Tor zur Volksrepublik, und Lee Zhang

war einer der Wächter an dieser Pforte.

Noch heute hat die Bank ihren Sitz in der

Stadt, im International Commerce Centre

residieren die Banker, es ist natürlich der

höchste Wolkenkratzer weit und breit.

In den Nullerjahren konnte die Deut-

sche Bank einen wie Zhang gut gebrau-

chen. China war ein zentraler Teil von

Ackermanns globaler Erfolgsstrategie,

dort aber waren zunächst die US-Konkur-

renten viel stärker, den Deutschen fehlten

die entscheidenden Kontakte. Dann kam

Zhang.Esdauertenichtlange,dahießerin-

tern „Mister China“. Damals arbeiteten im

Asien-Geschäft vor allem Europäer und

Amerikaner. Zhang war Chinese, er konnte

die Sprache, er kannte das Land. Und er

wusste die richtigen Leute zu verwöhnen.

Im Mai 2004 lud die Deutsche Bank auf

VeranlassungZhangsvierVertreterdeschi-

nesischenKohleministeriumszueinerRei-

se ein: Frankfurt, Heidelberg, Füssen und

Genf. Jeden Abend fanden die Gäste in

ihren Hotelzimmern Früchte, Blumen und

Schokolade vor, sie wurden mit Spa-Besu-

chen bedacht, bekamen Taschen und

Portemonnaies geschenkt. Die Reise soll

insgesamt 40000 Dollar gekostet haben.

Eine konkrete Gegenleistung ließ sich

nicht ermitteln. Womöglich hatte die Bank

Interesse am Kohle-Geschäft – und die

Pekinger Beamten auf Europa-Reise

waren für die Aufsicht zuständig.

BereitsEnde2004regtesichzumersten

Mal Widerstand gegen Zhangs Spendier-

freudigkeit. Ein hochrangiger Manager

der Bank sagte, ihn sorgten Zhangs Ge-

schäftsgebaren, dessen Geschenke an Ge-

schäftspartner und dessen Beziehung zur

Familie des Premiers Wen. Auch nahm der

Kritiker Anstoß an der Beraterfirma, die

2002Geld für das Treffen Ackermannsmit

Parteichef Jiang kassiert hatte.

Die Deutsche Bank ließ Zhang und eini-

ge seiner Mitarbeiter befragen. Es stellte

sich heraus, dass die Bank tatsächlich

100000 Dollar an eine Firma namens Goo-

drich Overseas Limited gezahlt hatte. Die

genaue Rolle dieser Firma blieb allerdings

im Dunkeln. Ein Mitarbeiter behauptete,

man brauche die Firma, „um Dinge durchs

Außenministeriumzumanövrieren“.Ande-

re widersprachen. War dies überhaupt

mehralsnureineBriefkastenfirma?Diein-

terne Untersuchung endete ohne Ab-

schlussbericht. Es wurden neue Kontrol-

len beschlossen, viele davon wurden aber

offenbar nicht umgesetzt oder verfehlten

ihr Ziel. Und Zhang? Er stieg zum Co-Chef

des Global Banking in Asien auf, später so-

gar zum Chairman für China.

Wenig später, im Mai 2005, empfahl

Zhang den nächsten externen Helfer; die-

ser sollte, so hieß es intern, ein „politischer

Berater“sein,derdieBankdabeiunterstüt-

zen würde, sich „in Peking zurechtzufin-

den“. Konkret brauchte die Deutsche Bank

Hilfe dabei, einen Anteil an der staatlich

kontrollierten Bank Huaxia zu kaufen. Es

sollte der bislang größte Coup der Deut-

scheninderVolksrepublikwerden.DerBe-

rater sollte für seine Dienste mindestens

zwei Millionen Euro kassieren.

Die Compliance-Abteilung heuerte zur

Sicherheit eine Wirtschaftsdetektei aus

Singapur an, um den Lebenslauf des von

ZhangangeworbenenBeraterszuüberprü-

fen. Die Ernüchterung war groß: „Wir ha-

ben mit mehr als zehn Quellen in der Zen-

tralregierung undbeilokalenBehördenge-

sprochen“, schrieb der Rechercheur aus

Singapur: „Niemand kennt ihn. Das ist

mehr als merkwürdig für einen, der sich

als Dealmaker gibt.“ Wer also war dieser

Fremde? Ein Strohmann für einen hoch-

rangigen Politiker? Dies hätte bedeutet,

dass die Bank womöglich ein als „Hono-

rar“ getarntes Bestechungsgeld an einen

Kader zahlt. Genau davor warnte dann ei-

ne Compliance-Mitarbeiterin.

Die Strategie-Abteilung der Bank setzte

sich aber über die Bedenken hinweg und

verpflichtete den Berater. Kurz darauf

kameineweitereE-Mail aus Singapur:Der

BeraterseinichtnurmitdemSohndesPre-

miers Wen befreundet, er sei auch Mana-

gereiner Diamantenfirma, die derEhefrau

von Premier Wen gehöre.

EinesolcheKonstellationlässtKorrupti-

onsexperten aufhorchen. Für Premier

Wen und seine Leute wäre es leicht gewe-

sen, Insiderinformationen der Huaxia-

Bank zu beschaffen und weiterzugeben.

Und womöglich zu Geld zu machen.

Die Verantwortlichen bei der Deutschen

BankinteressiertensichfürdieseWarnun-

gen nicht; ihre damaligen E-Mails verra-

ten, dass es nur um Geschwindigkeit und

Erfolg ging, womöglich ein Symptom der

Ackermann-Jahre, als die Belegschaft un-

ter enormem Erfolgsdruck stand. Acker-

mann wollte die globale Konkurrenz her-

ausfordernundhatteseinenAktionärenei-

neschwindelerregendeEigenkapitalrendi-

te von 25 Prozent versprochen. Er wirkte

damals überheblich, etwa beim Strafpro-

zess zum Fall Mannesmann, wo er selbst

wegen Untreue angeklagt war, gleichwohl

in die Kameras lachte und die Finger zum

Victory-Zeichen spreizte. „Dies ist das ein-

zigeLand,indemdiejenigen,dieErfolgha-

ben und Werte schaffen, deswegen vor Ge-

richt gestellt werden“, sagte er. Am Ende

wurde er freigesprochen.

Die Deutsche Bank stieg derweil zu ei-

ner der wichtigsten Investmentbanken in

China und Asien auf. Zu möglichen Unre-

gelmäßigkeiten in jener Zeit erklärt Acker-

mann heute, er habe seinen Mitarbeitern

stets eingeschärft, kein Geschäft sei es

wert, den Ruf der Bank zu gefährden.

So oder so lohnte sich das Engagement

des obskuren Beraters, der so eng mit Fa-

milie Wen war. Die Deutsche Bank setzte

sich mit ihrem Gebot gegen Mitbewerber

wie die Société Générale durch, übernahm

für knapp 200 Millionen Euro zehn Pro-

zent der Huaxia-Anteile und verkaufte sie

einige Zeit danach für ein Vielfaches. Fast

ein Jahrzehnt später geriet die Deutsche

Bank dann ins Visier der US-Aufsichts-

behörde SEC und beauftragte externe

Anwaltskanzleien, ihr China-Geschäft zu

durchleuchten. Die Anwälte sichteten Do-

kumente und befragten mehr als 200 Mit-

arbeiter. Die Untersuchung offenbarte,

dass der ominöse Berater und Vertraute

der Familie Wen womöglich gezielt Infor-

mationen über den Huaxia-Kaufpreis

durchgestochen hatte. Demnach könnte

die Deutsche Bank herausgefunden ha-

ben, wie viel ihre Rivalen zahlen wollten –

um diese zu überbieten.

Die externen Juristen befanden außer-

dem, dass der verantwortliche Manager

bei der Deutschen Bank damals etliche

Warnsignale ignoriert habe. Er habe nicht

nur seine Kontrollaufgaben vernachläs-

sigt, sondern sich sogar in einer E-Mail

über Einwände der Compliance-Abteilung

lustig gemacht. Heikel sind diese Erkennt-

nisse auch deswegen, weil der einst durch-

aus beliebte Premier Wen, im Volksmund

„Opa Wen“ genannt, mittlerweile in Verruf

geraten ist: Kurz vor dem Ende seiner

Amtszeit 2013 stellte sich heraus, dass sich

etliche Mitglieder seiner Familie berei-

chert hatten, etwa seine Frau, sein Sohn

Winston und seine Tochter Ruchun. Sie

tauchen seither in etlichen Affären auf, sie

haben etliche Offshore-Firmen gegründet

und als Berater Millionen verdient.

Der „Mister China“ der Deutschen

Bank, Lee Zhang, hatte unterdessen offen-

bar völlig freie Hand. Die Manager wirkten

wie berauscht von seinen Erfolgen oder

trautensich jedenfallsnicht,ihmzuwider-

sprechen. Zhangs Wort war Gesetz. Das

missbrauchte Zhang wohl auch für eigene

Zwecke. In den Akten finden sich Zahlun-

gen der Deutschen Bank in Höhe von

3,65 Millionen Dollar an eine Briefkasten-

firma,die Speedy Link Holdings Ltd. heißt.

Prüfer haben lange gerätselt, wer sich da-

hinter verbergen könnte. Die Panama-Pa-

pers-Daten legen nahe, dass Speedy Link

Zhangs Ehefrau gehörte. Die Bank zahlte

womöglichalso,ohnees zuwissen,Berater-

honorare an die Familie des eigenen Ange-

stellten. Lee Zhang und die in diesem Arti-

kel genannten Politiker reagierten nicht

auf Bitten um Stellungnahme oder sie

waren nicht zu erreichen.

Seine damalige Macht nutzte Zhang,

um noch ein weiteres Beziehungsgeflecht

zuspinnen:ErließDutzendejungerChine-

sinnen und Chinesen als Nachwuchsban-

ker einstellen – nicht wegen deren Qualifi-

kation, sondern weil sie einflussreiche El-

tern hatten, die gute Geschäfte verspra-

chen.Je mächtiger die Eltern, desto größer

die Einstellungschancenfür deren Kinder.

Ende 2009 zum Beispiel erhielt Zhang

die E-Mail einer jungenChinesin. Sierede-

teihn mit„OnkelZhang“anundberief sich

auf ihren Vater, der in der Regierung an

hoher Stelle verantwortlich war. Zhang

ließfürsieBewerbungsgesprächearrangie-

ren, bei denen sie aber nicht überzeugte.

Siesei„nichtvomgleichenKaliber“wiean-

dere,hießesintern.ImBewerbungsverfah-

ren scheiterte sie bei zwei von sechs Prü-

fungen, ihr Betreuer schrieb, sie sei „tech-

nisch etwas schwach“. Gleichwohl wurde

sie 2010 eingestellt. Gut zwei Jahre später

hieß es, es sei ihr gelungen, „familiäre und

persönliche Beziehungen“ zu nutzen, um

„wichtigeKunden“zuholen.Sieselbstsag-

te,siehabeihreKontakteüberFreundeauf-

gebaut, nicht über ihren Vater.

Ähnlich lag der Fall bei einem jungen

Chinesen, der sich um ein Praktikum be-

warb. Nach dem Bewerbungsgespräch

schrieb ein Manager, er sei „wohl einer der

schlechtesten Bewerber gewesen“. Den-

noch bekam er sein Praktikum, wobei sich

die Vorbehalte gegen ihn bestätigten. Er

sei „grün“ und „nicht der Hellste“, hieß es.

Trotzdem durfte er bleiben, sogar länger,

weil „Onkel Zhang“ sein Fürsprecher war.

Und Zhang ließ sich selten beirren. Zwar

hatte ihn jemand gewarnt, dass der junge

Mann zu den Schwächsten gehörte. Aber

Zhangwusstewohl,dassdieElternzurFüh-

rung chinesischer Staatskonzerne gehör-

ten. Also antwortete er, man solle ihn ein-

stellen und „das Beste daraus machen“.

ZeitweiseverdrängtendieKindermäch-

tiger Chinesen Mitarbeiter, die bereits zur

Belegschaft gehörten. Im Herbst 2010

tauchte ein Bewerber auf, dessen Vater in

der Erdölindustrie einflussreich war. Die

Manager der Deutschen Bank waren so

erpicht darauf, ihn einzustellen, dass sie

bereit waren, Mitarbeiter rauszuwerfen.

Ein Mentor gab den Befehl, den Mann „so-

fort“ einzustellen, und, wenn nötig, „Leute

zu feuern, um Platz zu machen“.

Josef Ackermann, der damalige Vor-

standschef,hatsichoftalsSaubermannge-

geben. Im Jahr 2007, als Siemens von der

Schmiergeld-Affäre eingeholt wurde, sag-

te er: „Wenn in der Deutschen Bank syste-

matisch solche Dinge aufbrechen würden,

würdeichmorgenzurücktreten.Dennent-

weder war ich Teil davon, dann gehöre ich

sowieso weg, oder ich habe es nicht ge-

wusst, dann habe ich nicht geführt.“ We-

gen der fragwürdigen China-Vorgänge bei

der Deutschen Bank konnte Ackermann

freilich nicht zurücktreten – denn als diese

2014und2015aufgearbeitetwurden,hatte

er die Bank schon verlassen.

Das Verhältnis zwischen Ackermann

undseinemChina-ChefLeeZhangwirftet-

liche Fragen auf. Ackermann wusste, dass

Zhang bis an die Spitze des chinesischen

Staats vernetzt war. „Lee Zhang war gut

darin, Treffen mit hochrangigen Leuten zu

organisieren, etwa mit dem Präsidenten

oder dem Premierminister, das war seine

Stärke“, gab Ackermann 2014 in einem Te-

lefonat mit den Aufklärern einer externen

Anwaltskanzlei zu Protokoll. Er habe ge-

wusst,dassZhangundder SohndesPremi-

ers, Winston Wen, „gute Freunde“ gewe-

sen seien, und dass diese Freundschaft

Zhang geholfen habe, Zugang zu hochran-

gigen Gesprächspartnern zu bekommen.

Er glaube aber nicht, sagte Ackermann,

dass es zwischen Lee Zhang und Winston

Wen um Geld gegangen sei.

War das nicht naiv? Lag der Verdacht

nichtnahe,dasshochrangigeKaderinChi-

na geschmiert wurden? Ein Ex-Vorstand

der Deutschen Bank hat im Rahmen der

Untersuchung ausgesagt, er und Acker-

mann hätten sich zeitweise Sorgen ge-

macht,wieZhangseineGeschäfteeinfädel-

te und ob da womöglich „Geld in Umschlä-

gen“herumgereichtwürde.Ackermanner-

klärtheute,erkönnesichaneinsolchesGe-

sprächnichterinnern.„Hätteichmirwirk-

lichsolcheSorgen gemacht,sohätteichAb-

hilfe geschaffen.“

Lee Zhang hat die Deutsche Bank im

Jahr2010verlassen.2014verklagtesieihn,

weil er knapp vier Millionen Dollar verun-

treut habe. Zhang bestritt das. Der Fall der

Briefkastenfirma Speedy Link spielte in

dem Verfahren keine Rolle.

InseinenspäterenJahrenalsVorstands-

chef soll Ackermann immer mehr erpicht

darauf gewesen sein, auf seinen Auslands-

reisen wichtige Politiker zu treffen. Wenn

dies nicht gelang, war er offenbar sehr ent-

täuscht. Angeblich schrie er dann sogar

Mitarbeiter an, weil auf seinem Reiseplan

kein Treffen mit einem Staatspräsidenten

stand– so hat es zumindest ein hochrangi-

ger Ex-Mitarbeiter Ackermanns erzählt.

Ackermann erklärt heute, es sei nicht

seine Art, andere anzuschreien. Er habe

nie Probleme gehabt, wichtige Politiker zu

treffen. In China jedenfalls, schreibt Josef

Ackermann, habe es nie einen Grund zur

Klage gegeben.

Mitarbeit: Petra Blum

Die Abteilung Compliance

recherchierte und äußerte ernste

Bedenken. Aber: keine Chance

Eine der vielen Fragen:

Für wie naiv soll man

Josef Ackermann halten?

Die große Massage

Hifi-Anlagen, Kristalltiger, Luxustaschen, Kaschmirmäntel,

Schokolade, Wellness, Wein, Beraterhonorare

und dazu ein schicker Job fürs Kind: Wie sich die Deutsche Bank

in China an die Funktionäre ranwanzte

von christoph giesen, nicolas ri chter und meike schr eiber

„Mister China“ war gut zu

gebrauchen.Er wusste, wen

man wie verwöhnen konnte

DEFGH Nr. 238, Dienstag, 15. Oktober 2019 (^) DIE SEITE DREI HF2 3
Geschenk
ILLUSTRATION: STEFAN DIMITROV