Handelsblatt - 25.10.2019

R

alph Hamers gilt als digitaler Vorden-

ker. Der 53-Jährige steht seit 2013 an

der Spitze der ING. Unter seiner Ägi-

de stellte die niederländische Groß-

bank auf „agiles Arbeiten“ um. In der

neuen Amsterdamer Zentrale arbeitet auch Ha-

mers im Großraumbüro. Doch es gibt Probleme:

Mitarbeiter schimpfen über den radikalen Umbau,

der Kampf gegen Geldwäsche stockt, und im wich-

tigen deutschen Markt erreicht ING das Ziel von

zehn Millionen Kunden 2019 nicht. Im Interview

erklärt Hamers seine Pläne: Ein Commerzbank-

Kauf ist vom Tisch, jedenfalls für den Moment. Da-

für will er neue Standorte eröffnen und in Zeiten

von „Fridays for Future“ Ernst machen beim Kli-

maschutz.

Herr Hamers, die ING wurde als Interessent für

die Commerzbank gehandelt. Lassen Sie uns

über die Bankenkonsolidierung reden. Wür-

den Sie an einer Fusionsrunde teilnehmen?

Unsere Langfriststrategie basiert auf organischem

Wachstum. ING versucht vor allem, Skaleneffekte

zu heben, also eine relevante Größe zu erreichen.

Hierfür setzen wir auf grenzüberschreitende Tech-

nologie und einfache Banking-Angebote. Wir fokus-

sieren uns auf die Bedürfnisse unserer Kunden, um

zu wachsen, das ist unser Hauptansatz. In ausge-

wählten Fällen denken wir auch über Zukäufe

nach. Zum Beispiel können wir spezialisierte

Teams kaufen, die im Privatkundenkreditgeschäft

stark sind. Besitzen Unternehmen eine Technik,

die wir haben wollen, greifen wir ebenfalls zu. Und

dann kann es noch einen dritten Grund geben, um

über anorganisches Wachstum nachzudenken.

Der da wäre?

Wenn es in einem Markt zur Konsolidierung

kommt und wir das Gefühl haben, durch organi-

sches Wachstum keine ausreichenden Skaleneffek-

te zu erzielen, dann müssen wir unsere Strategie

hinterfragen. Denn machen wir weiter wie bisher,

sind wir im Zweifel nicht mehr wettbewerbsfähig.

Schauen Sie sich Indien an: Hier hatten wir eine

große Tochter. Doch als der Markt sich konsolidier-

te, haben wir sie in einen Merger mit einem ande-

ren Institut eingebracht, Kotak Mahindra. Die er-

haltenen Anteile haben wir dann Stück für Stück

verkauft. Dasselbe überlegen wir derzeit in Thai-

land. ING ist dort eine große Bank, aber der Markt

hat zu viele Wettbewerber und konsolidiert sich

rasch. Allein mittels Technologie können wir nicht

mithalten. Dann müssen wir ver- oder zukaufen.

Was bedeutet das für Europa?

Das Problem in Europa ist, dass die Bankenunion

nicht vervollständigt ist. Das erschwert grenzüber-

schreitende Fusionen sehr. Diese könnten Kosten

sparen und Synergien freisetzen. Und ING hätte

auch die Technologie, um grenzüberschreitende

Skaleneffekte zu erzielen. Aber weil die Bankenuni-

on nicht vervollständigt ist, findet die Konsolidie-

rung vor allem innerhalb der Nationalstaaten statt.

Aber die deutsche Commerzbank haben Sie

sich schon angeschaut?

Mein Gegenüber bei der Bank hat meines Wissens

bereits gesagt, dass wir zwei Treffen hatten.

Waren es denn int eressante Gespräche mit

Commerzbank-Chef Martin Zielke?

Bank-CEOs sprechen häufig miteinander. Wir tref-

fen uns und tauschen uns über die Regulierung

aus, über die Organisation unserer europäischen

Interessenvertretung und über die Frage, wie wir

mit manchen Herausforderungen umgehen. Wir

sprechen dabei aber nicht über konkrete Fusions-

pläne, schon allein, weil wir das nicht dürfen. Zu

schnell entstehen Gerüchte. Und wenn wir diese

dann auch noch kommentieren, wird wild inter-

pretiert. Daher sage ich immer: Ich kommentiere

Gerüchte gar nicht. Und auch unsere Gespräche

mit der Commerzbank nicht.

Also sind Sie an der Commerzbank nun nicht

mehr interessiert?

Ich kommentiere Gerüchte nicht.

Die Regulierung am Finanzstandort Niederlande

ist vergleichsweise strikt. Ist Amsterdam noch

die richtige Heimat für ING?

Wir sind sehr glücklich mit unserem Hauptsitz. Ja,

die Niederlande haben ihren Banken zusätzliche

Auflagen gemacht. Aber das kann ich verstehen. In

der Krise mussten die niederländischen Steuerzah-

ler viele Banken retten, daher agiert der Staat nun

deutlich vorsichtiger. Aber es gibt auch viele positi-

ve weiche Faktoren. In Kürze eröffnen wir unser

neues Hauptquartier „Cumulus Park“, für das wir

viel politische Unterstützung in Amsterdam erhal-

ten. Und die Attraktivität der Stadt hilft uns, junge,

internationale, digitale Talente anzuziehen.

ING sieht sich als ein Vorreiter für Nachhaltigkeit.

Ist das Thema ein vorübergehender Trend

oder die neue Normalität?

Der Nachhaltigkeitsgedanke wird nicht wieder ver-

schwinden. Die ganze Gesellschaft diskutiert über

das Thema, auch die Banken müssen Fortschritte

machen. Unsere Kunden erwarten, dass wir unsere

Geschäftsmodelle kritisch überprüfen. ING ist hier

schon seit zehn Jahren engagiert. Wir fragen uns

dauernd: Wie können wir unseren Klimafußab-

druck verringern oder Abfall reduzieren? Ich bin

froh, dass das nun auch die anderen Marktteilneh-

mer aufgreifen. Auf uns allen lastet der Druck des

Pariser Klimaabkommens.

Lassen Sie das auch die Kunden spüren? Gibt es

Firmen, mit denen Sie nicht mehr zusammen-

arbeiten?

Wir versuchen, Kunden auf dem Weg, nachhaltiger

zu werden, mitzunehmen. Dafür schauen wir uns

verschiedene Sektoren an: unter anderem Energie,

Automobilbau, Luftfahrt, Zement, Stahl, die Sekto-

ren mit dem größten Fußabdruck. Dann prüfen

„Wir denken

auch über

Zukäufe nach“

Der Chef der niederländischen Großbank ING spricht über

neue Filialen in Deutschland, nachhaltiges wie digitales

Banking, die Lage der Branche – und seine Gespräche mit

der Commerzbank.

Ralph Hamers

Ralph Hamers:

Der ING-CEO will auf

dem deutschen Markt

mit Firmenkunden

wachsen.

Marco Priske

Finanzen

& Börsen

WOCHENENDE 25./26./27. OKTOBER 2019, NR. 206

34