Handelsblatt - 25.10.2019

Wenn Mitarbeiter ähnlich kompetent sind, so

wie es in Partnerstrukturen der Fall sein sollte,

könnten Führungskräfte den Wettstreit sogar be-

fördern, weil er dann zu besseren Resultaten füh-

ren könne, sagt Felix Brodbeck, Professor für Or-

ganisations- und Wirtschaftspsychologie an der

LMU München: „Jeder strengt sich etwas mehr an,

um zumindest mit den anderen mithalten zu kön-

nen.“ Wenn die Leistungsunterschiede allerdings

zu groß sind oder die individuellen Beiträge nicht

zu erkennen, kann es laut Brodbeck jedoch zu Mo-

tivationsverlusten kommen, weil Mitarbeiter glau-

ben, dass sie niemals so gut wie der andere sein

können.

Auch in Zeiten von New Work und Kooperations-

kultur belebt interne Konkurrenz also durchaus

das Geschäft – vorausgesetzt, der Wettstreit läuft

fair und nach transparenten Kriterien ab. Daran

hapert es aber oft. Etwa wenn der Konkurrenz-

kampf nicht nur zwischen Mitarbeitern auf Augen-

höhe tobt, sondern Führungskräfte auch künftige

Rivalen aus einer niedrigeren Rangstufe bewusst

klein halten. Niels Van Quaquebeke weiß aus seiner

Forschung: „Wenn Führungskräfte sehen, dass ein

Kollege schnell Karriere macht, fangen sie an, ihn

wegzubeißen, weil sie sich um die eigene Position

sorgen“, so der Professor für Unternehmensfüh-

rung und Organisationspsychologie an der privaten

Kühne Logistics Universität (KLU) in Hamburg.

Dieses Verhalten wirke sich auch auf die Auswahl

neuer Angestellter aus: Eine Führungskraft mit ho-

hem Potenzial hole laut dem KLU-Professor nur

echte Topleute in ihr Team, weil sie den Vorsprung

selbst halten könne. „Eine B-Führungskraft baut ei-

nen Sicherheitsabstand ein und wirbt nur C-Leute

an, um sich nicht den künftigen König ins eigene

Team zu holen.“ So kann zu viel Konkurrenz unter

Kollegen auch dazu führen, dass Unternehmen am

Ende eben nicht die besten Leute einstellen.

Männer sabotieren häufiger

Gerade Führungskräften kommt beim Thema Kon-

kurrenz eine besondere Aufgabe zu. „Wenn Miss-

gunst das Arbeitsklima vergiftet, haben Führungs-

kräfte ihre Aufgabe nicht erfüllt“, sagt Arbeitspsycho-

loge Zacher. Es gilt also, im Management das richtige

Gleichgewicht zwischen Konkurrenz und Kooperati-

on zu finden. Doch wie können Führungskräfte da-

für sorgen, dass Mitarbeiter um die Sache wetteifern,

statt sich mit unfairen Methoden auszustechen?

Dan Cable, Verhaltensökonom an der London

Business School, hat zwei Arten von Konkurrenz-

denken identifiziert: jenes, das Angst und Stress

auslöst, weil es darauf abzielt, dass Mitarbeiter ih-

ren Job oder ihren Bonus verlieren oder öffentlich

als Minderleister zur Schau gestellt werden. Und je-

nes Wettbewerbsdenken, das eher auf Vorfreude

ausgelegt ist – etwa darauf, den Bonus zu erhalten,

statt ihn zu verlieren oder für die eigene Arbeit mit

einem Preis ausgezeichnet zu werden. „Angst und

erregte Vorfreude sind zwei sehr unterschiedliche

emotionale Reaktionen auf Konkurrenz“, schreibt

Cable mit zwei Co-Autoren in der Management-

Fachzeitschrift „Harvard Business Review“. Was

noch wichtiger sei: „Diese Emotionen führen dazu,

dass sich Menschen unterschiedlich verhalten.“ So

konnten die Experten in mehreren Studien nach-

weisen, dass der Treiber Angst in Konkurrenzsitua-

tionen häufiger zu Sabotage und unethischem Ver-

halten führt. Während die Treiber Vorfreude und

Aufregung die Kreativität beflügeln.

Was bedeutet das für den Arbeitsalltag? Forscher

Van Quaquebeke rät Managern, dass sie ihre Ange-

stellten nicht vor der versammelten Mannschaft

vergleichen sollten, das schüre Neid. Besser: In Ein-

zelgesprächen auf die individuelle Entwicklung ein-

gehen. Was auch hilft: Manager sollten ihre Mitar-

beiter anhalten, nicht mit den eigenen Kollegen,

sondern mit anderen Teams oder anderen Firmen

in den Wettstreit zu gehen – auch das befriedigt

den menschlichen Vergleichstrieb. Weitere Rat-

schläge für Fairness im internen Wettbewerb fin-

den Sie im Kasten auf dieser Seite.

Übertriebenes Konkurrenzdenken im Job gilt

heute vielfach als Symbol einer „toxischen Männ-

lichkeit“, die weibliche Führungskräfte am Aufstieg

hindere. Experimente zeigen, dass Männer in der

Tat mehr Zeit in Wettbewerb investieren als Frau-

en. „Männer haben zwar keine anderen Moralvor-

stellungen als Frauen“, sagt Petra Nieken, die am

Karlsruher Institut für Technologie (KIT) den Lehr-

stuhl für Human Ressource Management leitet. „Sie

schätzen aber ihr Umfeld kompetitiver ein – und sa-

botieren folglich auch mehr.“

Über solche Geschichten hat Wiebke Köhler ein

ganzes Buch geschrieben. Für „Schach der Dame“

hat die ehemalige Personalvorständin mit 50 Frau-

en in Führungspositionen gesprochen und festge-

stellt: „Beim Wettbewerb im Büro geht es in erster

Linie darum, herauszufinden, wer Verbündeter

und wer Gegenspieler ist.“ Viele Frauen würden

den Feind in ihrem Büro jedoch unterschätzen –

und deshalb langfristig auf dem Weg nach oben

ausgebremst. Mit ihrem Buch will Köhler „ein Be-

wusstsein für diese unausgesprochenen Spielre-

geln“ in Großkonzernen schaffen.

Ob es einem gefällt oder nicht: Gerade für kom-

petente und aufstiegswillige Frauen wäre es fatal,

wenn über die Rolle von Konkurrenz und Wettbe-

werb am Arbeitsplatz gar nicht mehr offen gespro-

chen werden darf, weil offiziell alle im Unterneh-

men nur noch kooperieren. Wer den fairen Wett-

kampf nach Leistung unterdrückt, fördert

erfahrungsgemäß den unfairen.

Im Extremfall kann dann aus Missgunst Mobbing

werden – mit dem Ziel, den Kollegen um jeden

Preis loszuwerden. Im Falle von Zimmermann ha-

ben seine Gegner genau das geschafft: Die junge

Führungskraft hat das Unternehmen verlassen.

„Ich wurde nicht wirklich ernst genommen, muss-

te immer doppelt und dreifach argumentieren,

während Vorschläge einiger Kollegen durchgewun-

ken wurden.“ Also ging er zur Konkurrenz.

* Name von der Redaktion geändert

Karlsruhe Institute of Technology (KIT)

Männer

schätzen ihr

Umfeld

kompetitiver

ein – und

sabotieren

folglich auch

mehr.

Petra Nieken

Wissenschaftlerin

Karriere

WOCHENENDE 25./26./27. OKTOBER 2019, NR. 206

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Tipps für Manager

Mitarbeiter nicht gegenseitig

ausspielen Manche Manager

mögen das als Führungsstil

etabliert haben, doch bei den

meisten Angestellten wird so

nur Missgunst geschürt.

Das Team beobachten – und

eingreifen Führungskräfte soll-

ten auf kleine Anzeichen ach-

ten: Kommunizieren die Mitar-

beiter missgünstig? Wird

jemand ausgegrenzt? Falls ja:

die Probleme offen ansprechen,

womöglich Teams neu zusam-

menstellen.

Neue Vergleichsebene finden

Mitarbeiter sollten angehalten

werden, nicht mit den eigenen

Kollegen, sondern mit anderen

Teams oder anderen Firmen in

den Wettstreit zu gehen – auch

das befriedigt den menschli-

chen Vergleichstrieb.

Gemeinsame Rituale Es kann

sinnvoll sein, gemeinsame

Erlebnisse zu fördern. Wer

regelmäßig zusammen isst oder

ab und an bowlen geht, koope-

riert auch im Büro oft besser.

Tipps für Mitarbeiter

Intrigen offen ansprechen

Wenn ein Kollege sie sabotiert,

reden Sie mit ihm sachlich

darüber. Die offene Konfronta-

tion kann abschreckend wirken.

Ein Netzwerk aufbauen Verfah-

ren Sie so wie die Saboteure:

Netzwerken Sie sich mit den

richtigen Leuten, die im Zweifel

Ihre Fürsprecher sein können.

Durch Leistung überzeugen

Solange Sie beständig durch

messbare Leistung überzeugen,

dürften nur wenige Chefs Ihre

Position anzweifeln.

Nach Alternativen umsehen

Ein neuer Job sollte nur der

letzte Ausweg sein, doch es ist

nie verkehrt, Optionen bei einer

anderen Firma zu haben. misc

Sabotage im Büro vermeiden

 
 























 

  
   



      



   



  

 

              

   

      
    



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