Handelsblatt - 07.10.2019

und schauen uns täglich alles an.

Nach neun Monaten müssen wir die-

se heiße Phase von Mergers & Acqui-

sitions aber auch abschließen.

Wird es 2019 noch zu einem Zukauf

kommen?

Ich kann das nicht grundsätzlich aus-

schließen. In diesem Bereich ist im-

mer alles möglich.

Auf dem Reißbrett kann man einen

Konzern wie Leonine prima zusam-

menbasteln. Aber wie schafft man ei-

ne gemeinsame Firmenkultur?

Wir wollen ein integriertes Unterneh-

men werden. Das kommunizieren

wir auch nach innen. Unsere Haltung

ist, den digitalen Wandel aktiv zu ge-

stalten. Dafür haben wir ein erstklas-

siges Team und herausragende Mitar-

beiter. Dem Markt wollen wir mit Be-

scheidenheit begegnen, das ist Teil

des kreativen Prozesses. Und wir

bauen etwas für die Zukunft, fügen

nicht einfach Altes zusammen.

Bescheidenheit?

Ich habe allein 19 Jahre Late Night

mit Harald Schmidt produziert. Da

gab es jeden Morgen nur ein weißes

Blatt Papier. Das dann mit Inhalt zu

füllen hat auch mit Bescheidenheit

und Demut zu tun – und das ist übri-

gens die einzige Kleinigkeit, die ich

aus meinen vielfältigen früheren Jobs

vermisse. Dieses tägliche Arbeiten

am Inhalt.

Warum sollen die besten Nach-

wuchskräfte ausgerechnet zu Ihnen

kommen? Andere wie die Ufa und

erst recht Amazon oder Netflix win-

ken mit viel Geld und Freiräumen.

Natürlich war der Kampf um Talente

nie so heiß wie heute. Aber wir ha-

ben schon jetzt einige der Besten des

Geschäfts gewinnen können. Und der

Markt weiß: Bei uns kann man für je-

den Sender und jede Plattform seine

Ideen verwirklichen. Das ist der Vor-

teil eines unabhängigen Anbieters,

wie wir einer sind. Es wird bereits

realisiert, dass wir das „Home for Ta-

lents“ der Branche sind.

Der Aufbau eines solchen Unterneh-

mens ist schon stressig genug. Wa-

rum haben Sie persönlich noch das

Lizenzgeschäft übernommen?

Ich mache das nicht allein – ich habe

ein herausragendes Team. Aber seit

20, 30 Jahren bewegt mich der Li-

zenzmarkt. Wir haben nun eine

Rechtebibliothek mit 7 000 Filmen,

gut 3 000 kommen von Tele Mün-

chen, der Rest von Universum Film.

Wir verwerten hier Top-Filme wie

„Dirty Dancing“ oder haben interna-

tionale Rechte an „Terminator“ oder

„Basic Instinct“. Den jüngsten Kauf

des US-Blockbusters „Hustlers“ mit

Jennifer Lopez haben wir sieben Mo-

nate lang verhandelt. Jährlich kaufen

wir 20 bis 25 neue Hollywood-Filme

ein. Da kann ich meine Erfahrung

und meine Kontakte gut einbringen.

Und wer sind die künftigen Kunden

von Leonine?

Mit unseren etablierten Partnern wie

ARD, ZDF, RTL Group und Pro Sie-

ben Sat 1 machen wir gutes Geschäft.

Große Auftraggeber und Kunden

sind heute aber auch Amazon Prime

und Netflix. Wir arbeiten mit Joyn

und der Deutschen Telekom. Disney

und Apple drängen auf den Markt.

Zudem produzieren wir mit unserer

Digital Unit im nächsten Jahr für You-

tube. Für gute Ideen und ein gutes

Produkt gibt es einen großen Markt.

Jeder US-Medienkonzern will heute

mit einer eigenen Plattform das

Streamingpublikum bedienen. Sind

die Kunden wirklich bereit für all

den Inhalt, der in den nächsten Jah-

ren auf sie herniederprasseln wird?

Zunächst einmal ist es eine sehr

spannende Entwicklung. Disney

kommt im November mit Disney plus

• ich traue ihnen sehr viel zu, und
  Disney tritt in direkte Konkurrenz zu
  Netflix. Ich mache mir wirklich keine
  Sorgen über den Bedarf an Inhalten.

Produzenten haben also noch viele

Jahre Grund zur Euphorie?

Ich sehe eine sehr positive Entwick-

lung. Der digitale Trend verändert

den Markt radikal und irreversibel.

Das hinterlässt Spuren. Wir haben ak-

tuell mehr als 500 Produktionsfir-

men in Deutschland. Jeder kämpft.

Man muss da entweder als kleiner,

freier, kreativer Anbieter Außerge-

wöhnliches bieten oder eine be-

stimmte Größe haben, um im Markt

flexibel reagieren zu können ...

... wie Leonine?

Genau. Die mittelgroßen Produzen-

ten können in Probleme geraten.

Auch der Kinomarkt ist von Umbrü-

chen betroffen: Die Zahl der jährli-

chen Filmstarts ist mit 800 viel zu

hoch. Total verrückt!

Hat Kino überhaupt noch Chancen?

80 Prozent der Filme verschwinden

heute sofort nach ihrem Start wieder,

da sich entweder kein Konsument

dafür interessiert oder sie nicht sicht-

bar sind. Das Kino hat eine große

Chance, wenn es sich extrem wan-

delt. Für uns ist es wichtig, mit Fil-

men wie „Hustlers“ anständig umzu-

gehen. Das bedeutet, genügend Ko-

pien am Start zu haben und sie mit

hohem Werbe- und Marketingdruck

zu begleiten. Kino ist kein Durchlauf-

erhitzer, sondern sollte eine Verede-

lungsstelle für Filme sein.

Wie wichtig ist es für Sie, eigene

Fernsehkanäle zu haben?

Wir werden das Feld rund um unsere

eigenen Digitalkanäle Filmtastic,

Home of Horror und Arthouse CNMA

ausbauen. Tele 5 und die Beteiligung

an RTL II sind und bleiben strate-

gisch interessante Assets.

Zu Ihren vielen Aktivitäten gehört

auch „Stern TV“ – ein Exot unter all

Ihren Filmen und Serien?

Ganz im Gegenteil. Ich glaube, dass

sich Fernsehsender über gutes Info-

tainment profilieren können und –

verstärkt – müssen. Die Zahl der You-

tube-Videoabrufe haben wir bei

„Stern TV“ innerhalb von drei Mona-

ten von 3,5 Millionen auf 20 Millio-

nen steigern können. In kurzer Zeit

können wir mit unseren Redaktionen

und Archiven den Sendern „Brenn-

punkt“-ähnliche Spezialsendungen

und Einschätzungen liefern. Das ist

für mich ein Zukunftsmarkt.

Mit solchen Ideen empfehlen Sie

sich für „Bild TV“, das neue Lieb-

lingskind des Konzerns Axel Sprin-

ger, an dem Ihr Partner KKR neuer-

dings ebenfalls groß beteiligt ist.

Bei KKR ist es zwar dasselbe Team,

das uns und Springer betreut, trotz-

dem handelt es sich um getrennte

Investments. Aber natürlich wäre

Springer ein interessanter Kunde.

Private-Equity-Firmen wie KKR sind

Unternehmer auf Zeit und leben von

einem gewinnbringenden Exit. Wie

soll der bei Leonine aussehen?

Die Frage ist berechtigt, aber ein biss-

chen früh gestellt. Der Exit wird erst

in fünf bis zehn Jahren aktuell.

Verglichen mit einem patriarchali-

schen Unternehmen wie Kirch: Wie

fordernd ist eine Finanzfirma wie

KKR als Gesellschafter?

Ich habe viele Gesellschaftersituatio-

nen erlebt, in denen alles andere als

gekuschelt wurde. Meine jetzige Auf-

gabe ist sehr unternehmerisch ge-

prägt. Wir haben Pläne für 100 Tage,

250 Tage, 365 Tage – und wir wissen

genau, was wir uns jeden Tag vor-

nehmen. Wir sind agil und schnell.

Das ist mir sehr wichtig. Die Arbeit

mit KKR ist für mich persönlich noch

mal ein Upgrade. Und eine intellektu-

elle Herausforderung. Eine herausra-

gende Partnerschaft mit einem ex-

trem professionellen Team.

Wie sieht eigentlich Ihr persönlicher

Lebensplan aus? Dass Sie mit 65 in

Rente gehen, glauben wir nun eher

nicht.

Ich habe mir nie zeitliche Limits ge-

setzt. Ich danke meiner Frau, dass

Sie mir das ermöglicht. Wir beide

wissen: Wenn ich morgen aufhöre zu

arbeiten, haut’s mich um.

Herr Kogel, vielen Dank für das

Interview.

Die Fragen stellten Hans-Jürgen

Jakobs und Thomas Tuma.

Der Manager Der studierte Jurist

hat viele Stationen im Medienge-

schäft absolviert, unter anderem

als ZDF-Unterhaltungschef, Pro-

grammchef von Sat 1, Manager bei

Kirch Media und Chef von Constan-

tin Film sowie Produzent der Late-

Night-Show von Harald Schmidt.

Das Unternehmen Heute ist Kogel,

58, CEO von Leonine, wo Firmen

wie die Tele-München-Gruppe, Uni-

versum Film, I & U von Günther

Jauch sowie Wiedemann & Berg

(Kino) vereint sind. Hauptgesell-

schafter ist KKR.

Vita Fred Kogel

„Wir arbeiten mit

Spaß, aber hart“:

Fred Kogel beim

Handelsblatt-Inter-

view in München.

Thomas Dashuber für Handelsblatt

Die heutige

Situation

ist noch viel

faszinierender

als die

Anfangszeit

des privaten

Rundfunks.

Fred Kogel

Medienmanager

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Unternehmen & Märkte
MONTAG, 7. OKTOBER 2019, NR. 192

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