Handelsblatt - 23.08.2019

schult werden. Aber sind die Veränderungen wirk-

lich in den Köpfen abgekommen?

Ich bin hier sehr zuversichtlich. Ursprünglich soll-

ten bis zum Jahresende 151 Konzerngesellschaften,

die zusammen 80 Prozent aller Mitarbeiter be-

schäftigen, geschult werden. Jetzt werden wir vo-

raussichtlich schon 200 Konzerntöchter erreichen.

Weltweit treffen wir auf eine motivierte Mann-

schaft mit viel Eigeninitiative. Mehr als 300 000

Mitarbeiter haben wir inzwischen mit unserem

Programm erreicht. Wir sind weltweit unterwegs,

also auch in Russland, China, Südafrika oder Brasi-

lien. Wichtig ist dabei, dass wir risikoorientiert vor-

gehen und auf jeden Fall die Regionen früh errei-

chen, wo es laut internationaler anerkannter Indi-

zes ein größeres Korruptionsrisiko gibt.

Das ist für den Monitor interessant?

Genau das wird Larry Thompson jetzt überprüfen:

Ist die Kultur der Integrität bei den Mitarbeitern

angekommen? Theoretisch könnte er morgen in

Zwickau oder Puebla in die Fertigung gehen und

dort einen Mitarbeiter fragen, ob er schon einmal

etwas von den neuen Konzerngrundsätzen gehört

hat und warum die Einhaltung von Gesetzen so

wichtig ist.

Und wird Larry Thompson das machen?

Von Anfang an hat Larry Thompson immer gesagt,

dass es ihm sehr wichtig ist, dass die Veränderun-

gen bei den Menschen ankommen. Es gibt zudem

eine eigene Umfrage des Monitors zu Integrität und

Compliance im Unternehmen von Ende vergange-

nen Jahres. Die Ergebnisse haben gezeigt, dass wir

auf dem richtigen Weg sind.

Woran lässt sich das festmachen?

Unsere Mitarbeiter sagen in den Umfragen, dass

sich in den vergangenen drei Jahren viel verändert

hat. Sie fühlen sich beispielsweise besser infor-

miert, die Durchlässigkeit zwischen den einzelnen

Bereichen ist größer geworden. Die direkten Vorge-

setzten genießen hohes Vertrauen ihrer Mitarbei-

ter. Sie fragen öfter und offensiver, wo bei den Mit-

arbeitern der Schuh drückt. Für die Mehrzahl der

Mitarbeiter sind damit die Veränderungen spürbar

geworden. Sie bestätigen, dass der Konzern es mit

dem Kulturwandel wirklich ernst meint.

Was ist denn aus Sicht des Unternehmens wirklich

wichtig?

Vertrauen. Im Whistleblower-System gibt es einen

sehr guten Indikator dafür: Wie viele Hinweise wer-

den anonym abgegeben, wie viele unter Nennung

des Namens? Wenn Mitarbeiter ihre Identität preis-

geben, sind die Ermittlungen natürlich viel effizien-

ter. Denn damit werden Nachfragen zum Sachver-

halt möglich. Wenn unsere Mitarbeiter ihren Na-

men nennen, dann trauen sie unseren Prozessen.

Der Schutz der Hinweisgeber scheint uns also gut

zu gelingen – auch dann, wenn ein Sachverhalt viel-

leicht gegenstandslos ist.

Wie messen Sie das?

Mehr als 80 Prozent der Hinweise kommen bei uns

inzwischen mit Quelle an. Am Anfang waren das 15

Prozent. Daran wird das gewachsene Vertrauen

doch sehr gut deutlich. Die absolute Zahl der Hin-

weise wäre keine hilfreiche Größe. Entscheidend

ist auch, dass das Unternehmen konsequent,

schnell und entschlossen reagiert, wenn es schwer-

wiegende Verstöße gegeben hat.

Kommen wir zu der jetzt anstehenden Testphase

durch Larry Thompson zurück. Was genau wird

sich der Monitor jetzt ansehen?

Der erste Punkt ist die Corporate Governance: Wie

führen Vorstand und Aufsichtsrat das Unterneh-

men? Zweitens geht es um Strukturen, Ressourcen

und Budgets: Ist für die Compliance-Themen genug

Geld da? Drittens werden wir nachweisen müssen,

dass wir alle Mitarbeiter mit den Themen Integri-

tät, Compliance und den Konzernwerten erreicht

haben. Weiterhin werden prozessuale Themen ei-

ne Rolle spielen. Funktionieren Compliance, das

Hinweisgeber-System, Risikomanagement und

auch die Kontrollinstrumente? Reagiert das Unter-

nehmen schnell genug und angemessen auf Pro-

zessabweichungen durch geeignete Eskalationsme-

chanismen? Der sechste Baustein betrifft Kommu-

nikation, Information und Training – wird das The-

ma Integrität dauerhaft in die Prozesse integriert

und gelebt? Zudem müssen wir dafür sorgen, dass

alle Geschäftspartner mit einbezogen worden sind.

Schlussendlich muss unsere IT ordentlich funktio-

nieren. Dazu gehört etwa, dass wichtige Dokumen-

te rechtssicher archiviert werden.

Wie viel Zeit haben Sie noch? Wie sieht der Zeit-

plan aus?

Rechnen wir zurück: Die dreijährige Amtszeit des

Monitors läuft im nächsten Juni aus. Im April 2020

wird Thompson seinen Zertifizierungsbericht beim

US-Justizministerium einreichen. Das wiederum

heißt, dass er vermutlich ab Februar den Status zu-

sammenträgt. Für uns bedeutet das, dass die Test-

phase spätestens im Januar abgeschlossen sein soll-

te. Wir müssen auch Zeit für Korrekturen auf Basis

der Testergebnisse einplanen.

Kommen Sie mit diesem engen Zeitrahmen klar?

Volkswagen ist ein Unternehmen, das sehr stark

mit Meilensteinen, Fristen und Termindruck arbei-

tet – das kommt aus der Fahrzeugfertigung, wo fes-

te Modellzyklen zum Alltagsgeschäft gehören. Das

sollte also funktionieren. Bei allem Denken in Fris-

ten dürfen wir aber nicht vergessen, dass es bei

diesem gesamten Prozess um Nachhaltigkeit geht.

Volkswagen soll nicht nur zu einem bestimmten

Stichtag die Regeln zu Integrität und Compliance

einhalten, sondern dauerhaft und beständig.

„Richtig“ ist in diesem Fall für uns wichtiger als

„pünktlich“. Wenn wir also bis zum Jahresende

noch Optimierungsbedarf sehen, dann werden wir

uns die Zeit nehmen für die Umsetzung.

Wäre es aber nicht eine Blamage für Sie und das

Unternehmen, wenn Sie den Juni-Termin im

nächsten Jahr nicht einhalten könnten?

Vertrauen werden wir nur zurückgewinnen, wenn

wir Prozesse, Systeme und Strukturen robust aus-

gestaltet haben. Larry Thompson seinerseits wird

in der Zertifizierung gründlich und gewissenhaft

vorgehen. Compliance braucht Nachhaltigkeit, kos-

tet Geld und tut manchmal weh. Wir geben unser

Bestes, aber eben nicht für den Monitor oder ir-

gendeinen Termin, sondern für uns, unser Unter-

nehmen und unsere Kunden.

Können Sie wirklich so gelassen sein?

Glauben Sie mir, gelassen bin ich nicht, aber sehr

fokussiert. Larry Thompson und Volkswagen ver-

bindet ein Ziel: Wir wollen gemeinsam erreichen,

dass die Zertifizierungskriterien erfüllt werden. Der

Monitor muss erreicht haben, was er erreichen

wollte, wenn er uns wieder verlässt. Er wird seine

Mission nur erfüllt sehen, wenn Volkswagen dauer-

haft skandalfrei bleibt.

Wagen Sie eine Aussage dazu, wie das voraussicht-

lich letzte Jahr des Monitors in Wolfsburg ausse-

hen wird?

Wir werden uns alle nicht langweilen. Alles hängt

sehr stark von den Ergebnissen der Testphase ab

und von der Frage, ob danach noch ein größerer

Korrekturbedarf entsteht. Es könnte auch sein,

dass wir im November-Bericht des Monitors schon

eine Tendenz ablesen können.

Gibt es Signale von Larry Thompson?

Es ist am Ende seine ganz persönliche Entschei-

dung. Er hat aber schon mehrfach auch öffentlich

betont, dass er ein System erwartet, welches „an-

gemessen und effizient“ funktioniert. Larry

Thompson sagt immer: „Denkt an einen Golf und

nicht an einen Audi A8.“

Frau Werner, vielen Dank für dieses Interview.

Die Fragen stellte Stefan Menzel.

VW-Gebäude in

Wolfsburg:

Das alte Logo

muss bald

weichen.

imago images / regios

Logo-Änderung

VW präsentiert

sich neu

N

och ziert das alte Logo das Volkswagen-

Markenhochhaus am Wolfsburger Mittel-

landkanal. In Blau und Grau, mit einem

Gewicht von 7,5 Tonnen und einem Durchmesser

von acht Metern steht es wie ein Willkommens-

gruß auf dem etwa 70 Meter hohen Gebäude.

Nach dem Umbau und der Sanierung des Mar-

kenhochhauses war das Logo erst 2016 dort wie-

der neu auf dem Dach montiert worden.

Jetzt steht der nächste Wechsel auf dem Pro-

gramm. Aber nicht aus baulichen Gründen, son-

dern aus grundsätzlichen Erwägungen. Volkswa-

gen gibt sich ein neues Logo. Das zuletzt 2007

eingeführte blau-weiß-graue Markensymbol soll

komplett verschwinden und durch eine neue Va-

riante ersetzt werden. In wenigen Tagen werden

Arbeiter in Wolfsburg anrücken und das Abzei-

chen auf dem Verwaltungsgebäude abmontieren.

Nach dem Dieselskandal und dem damit ver-

bundenen Imageverlust soll das Logo einen neu-

en Volkswagen-Konzern symbolisieren. Ein Un-

ternehmen, das seine Kunden nicht mehr betrü-

gen und stattdessen sehr ernst nehmen will. Ein

Konzern, der nicht mehr um jeden Preis auf PS

setzt, sondern sich für die Umwelt starkmacht.

Deshalb ist der neue Markenauftritt auch ganz

wesentlich mit dem Einstieg des VW-Konzerns in

die Elektromobilität verbunden. Das neue Logo

wird die Fahrzeuge der ersten echten Elektroge-

neration zieren, allen voran den ID.3, das elektri-

sche Gegenstück zum Golf. Das Auto wird in drei

Wochen auf der IAA in Frankfurt präsentiert – ge-

nau dann rücken Arbeiter in Wolfsburg zum Aus-

tausch des Logos auf dem Markenhochhaus an.

„Volkswagen durchläuft gerade den massivsten

Wandel seiner Geschichte“, sagte Vertriebsvor-

stand Jürgen Stackmann am Donnerstag bei ei-

nem Pressegespräch in Wolfsburg. Die neue Elek-

troflotte und der neue Markenauftritt hätten da-

ran einen wesentlichen Anteil.

Bis zum Jahr 2025 will Volkswagen Weltmarkt-

führer in der Elektromobilität werden. Mitte des

nächsten Jahrzehnts sollen jährlich eine Million

Elektrofahrzeuge verkauft werden, so steht es in

den VW-Plänen. Mehr als 20 verschiedene neue

E-Modelle plant der Autohersteller in diesem

Zeitraum. Zugleich soll die komplette Produktion

so umgestellt werden, dass das Unternehmen sei-

ne Autos spätestens bis zum Jahr 2050 komplett

kohlendioxidfrei produziert. Dieses neue Um-

weltbewusstsein soll die Dieselaffäre endgültig

vergessen machen.

Anfang der 2030er-Jahre dürfte der letzte neue

Verbrennungsmotor von Volkswagen auf den

Markt kommen, der dann noch etwa bis zum

Jahr 2040 verkauft wird. Eine Lebensdauer von

etwa zehn Jahren vorausgesetzt, dürfte der letzte

VW-Verbrenner um das Jahr 2050 herum von der

Straße verschwinden. Stefan Menzel

Die Person: Die

53-jährige Managerin

hat langjährige Bran-

chenerfahrung in der

Autoindustrie. Werner

arbeitete bei BMW

und beim Lkw-Her-

steller MAN. Unmittel-

bar vor ihrem Wech-

sel zu VW nach

Wolfsburg war sie für

den Zulieferer ZF

tätig. Hiltrud Werner

ist in der DDR aufge-

wachsen und stammt

aus Thüringen.

Ihre Karriere: Bei

Volkswagen leitete

Werner von Januar

2016 an zunächst die

Konzernrevision. Nach

dem überraschenden

Rückzug ihrer Vor-

gängerin Christine

Hohmann-Dennhardt

Anfang 2017, die ein

gutes Jahr zuvor vom

Daimler-Konzern

gekommen war, stieg

die studierte Ökono-

min in den VW-Vor-

stand auf, wo sie seit-

dem das Ressort Inte-

grität und Recht ver-

antwortet.

Vita

Hiltrud Werner

Unternehmen & Märkte

WOCHENENDE 23./24./25. AUGUST 2019, NR. 162^17

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