Süddeutsche Zeitung - 02.09.2019

W

arum diskutieren wir über Baby-
pause und nicht über Business
und Karriere? Mit diesem Ein-
wurf konfrontierte eine junge Kollegin vor
einigen Monaten die Teilnehmerinnen ei-
nes internen Frauennetzwerkmeetings,
bei dem ich auch zugegen war. Und ich
muss selbstkritisch eingestehen, dass sie
recht hatte. Oder besser gesagt: Hätten die-
se Themen auch bei einem Treffen männli-
cher Kollegen prominent auf der Tagesord-
nung gestanden? Wahrscheinlich nicht.
Manchmal braucht man solch ein Mo-
ment, um sich wieder vor Augen zu führen,
welch weiten Weg Politik, Wirtschaft und
Gesellschaft noch gehen müssen bis zur
Gleichstellung von Männern und Frauen.
Ich muss nur in meinen Wochenkalender
schauen und einmal aufzählen, wie viele
der Vorstandsmitglieder von Klienten, die
ich treffe, weiblich sind. Selbstkritisch bli-
cke ich auf die aktuelle Zahl der Partnerin-
nen in meinem Unternehmen und weiß,
dass wir im Branchenvergleich gar nicht
schlecht stehen, und doch ist ihre Zahl
noch viel zu niedrig.
Ich weiß aber auch um den ernsthaften
Willen und das große Engagement in einer
Vielzahl von Unternehmen, die versuchen,
das zu ändern. Trotzdem liest sich der
World Gender Gap Report 2018 des Welt-
wirtschaftsforums wie eine Schrift des Ver-

sagens. Auch in den beiden vergangenen

Jahren sind die Fortschritte alles in allem

marginal. Nicht einmal die Digitalisierung

scheint etwas daran zu ändern. So haben

die Autoren des Reports erstmals unter-

sucht, wie das Verhältnis zwischen Män-

nern und Frauen ist, die im Bereich künstli-

che Intelligenz tätig sind – mit erschre-

ckendem Ergebnis: Nur 22 Prozent sind

weiblich, und das, obwohl allein 2017 in

Deutschland laut Branchenverband Bit-

kom 55 000 Stellen im IT-Sektor unbesetzt

blieben und die Verdienst- und Karriere-

chancen hoch sind. Dieses Missverhältnis

deckt sich mit Untersuchungen über das

Geschlechterverhältnis bei Führungsposi-

tionen in der Techbranche.

Doch was folgt daraus? Noch mehr Geld

für Förderprogramme und verbindliche

Quoten? Vielleicht sollten wir Männer uns

erst lieber ehrlich machen. Das gilt beson-

ders für meine Generation in Führungsver-

antwortung. Verstecken wir uns nicht gern

hinter genau diesen Programmen und ge-

schlechterspezifischen Fortbildungen und

klopfen uns gegenseitig auf die Schulter,

was wir doch alles „für die Frauen“ tun?

Wie oft interessieren wir uns nur dafür, ob

genügend getan wird und nicht dafür, was

die Ergebnisse sind und wie wir sie umset-

zen. Würden wir unser Geschäftsmodell

auf diese Weise auf den Prüfstand stellen,

es würde unser Unternehmen schon lange

nicht mehr geben. Die Gleichstellung von

Frauen und Männern ist aber heutzutage

Teil unseres Geschäftsmodells, vor allem,

weil der demografische Wandel den heuti-

gen Studentinnen die immer stärkere Posi-

tion beschert. Im Wintersemester

2017/2018 stellten sie mit einem Anteil von

49 Prozent de facto die Hälfte der an Hoch-

schulen Eingeschriebenen. Ihr Anteil

schwankt jedoch nach Fachrichtung und

verschärft das Problem. Studentinnen ei-

nes MINT- oder IKT-Fachs können sich

mehr denn je ihren Arbeitgeber aussu-

chen, und sie haben ein ausgezeichnetes

Gespür dafür, wer es mit der Gleichstel-

lung im Alltag ernst meint.

Und hier versagen wir Männer. Wenn

ein Kollege die herausragende Arbeit einer

Mitarbeiterin als „rührig“ bezeichnet und

das noch positiv meint, dann frage ich

mich, ob er überhaupt jemals in einer der

Fortbildungen zu Gleichstellung und Diver-

sity zugehört hat. Wir bewerten unsere

männlichen und weiblichen Teammitglie-

der noch immer unterschiedlich. Testen

Sie sich selber und malen sie in Gedanken

eine Führungspersönlichkeit. Ich wette,

den meisten Männer passiert, was mir pas-

siert ist: Ich habe natürlich (!) einen Mann

gemalt, obwohl unser Verständnis von mo-

derner Führung doch angeblich schon

längst ein anderes ist.

Warum gehen wir eher mit männlichen

Teammitgliedern abends essen als mit

weiblichen, selbst wenn ihre Zahl gleich

ist? Warum fragen wir nicht öfter Frauen,

die es nach oben geschafft haben oder auf

dem Weg dorthin sind, was sie für Erfah-

rungen gemacht haben – und lernen dar-

aus?! Mit all dem treiben wir die Spirale

der Ungerechtigkeit weiter an. Frauen kön-

nen noch so hoch qualifiziert sein und ih-

rem Mantra des Fleißes so sehr folgen wie

sie mögen, solange sie beim Socializing

nicht dabei sind oder männliche Führungs-

kräfte kein Interesse an ihrer Sicht auf die

Dinge haben, sind sie immer im Nachteil.

Stattdessen fragen wir sie, wie sie das alles

schaffen mit Kind und Karriere. Als ob wir

das jemals einen Kollegen fragen würden,

der Vater ist.

Das alles ist nur ein Teil der Wahrheit.

Der andere lautet: Hören wir (männlichen)

Führungsköpfen auf so zu tun, als ob die

besten Frauen schon von allein die gläser-

ne Decke durchbrechen werden, auf der un-

sere Vorstandsstühle stehen. Warum zwin-

gen wir uns nicht in einem Nominierungs-

verfahren zu begründen, wieso keine Frau

oder warum mehr Männer als Frauen aus-

gewählt wurden? Vielleicht weil wir Män-

ner ahnen, dass der Argumentationsfaden

schnell zu Ende ist? Wer soll es aber ändern

und vorleben, wenn nicht wir, die wir die

Macht dazu haben? Warum machen wir es

nicht zum Teil gelebter Feedback-Kultur,

männliche Kollegen darauf hinzuweisen,

wenn sie in Geschlechterklischees denken

und argumentieren und fordern es auch

umgekehrt von ihnen ein.

Egal ob Feminist oder nicht, allein aus

wirtschaftlichem Interesse bleibt uns gar

keine Wahl. Wir werden in der globalisier-

ten Welt nur bestehen, wenn wir alle bes-

ten Köpfe für uns gewinnen und nicht für

50 Prozent von ihnen von vorneherein

möglichst unattraktiv wirken.

Oder anders gesagt: Wünschen wir uns

für unsere Töchter und Lebenspartnerin-

nen nicht auch, dass sie im Beruf einzig da-

nach bewertet werden, was sie können?

interview: caspar busse

und kathrin werner

M

it Jackie Hunt, 51, spricht man
Englisch. Die Vorstandsangehöri-
ge der Allianz SE kann zwar ein
Bier auf Deutsch bestellen („Die wichtigen
Sachen habe ich gelernt“), aber es ist
schwer, diese Sprache zu lernen, wenn man
ständig um den Erdball reist. Hunt ist bei
dem Versicherungskonzern zuständig für
Asset Management und das Lebensversi-
cherungsgeschäft in den USA. Das Magazin
Businessweeknennt sie „eine der wichtigs-
ten Frauen in der globalen Finanzwelt“.

SZ: Frau Hunt, wie besorgt sind Sie über
den Zustand der Weltwirtschaft?
Jackie Hunt: Es gibt große politische Ver-
werfungen, denken Sie an die Handelsaus-
einandersetzungen zwischen den USA und
China, an den Brexit oder an Italien. Wenn
das so weitergeht, wird das die Wirtschaft
treffen. Problematisch ist dann die Lage
der Zentralbanken, die Maßnahmen und
Möglichkeiten, die sie immer hatten, sind
aufgebraucht. Wenn es zu einer neuen Re-
zession kommen sollte, bleibt da nicht
mehr viel. Auf der anderen Seite haben die
Verantwortlichen inzwischen viel Erfah-
rung, wie sie mit diesen Hürden umgehen.
Ist das nicht frustrierend, wenn Sie Ge-
schäfte machen müssen in Zeiten, in de-
nen politische Fehler für so viel Unsicher-
heit sorgen?
Nein, das frustriert mich nicht, dann wird
es doch interessant. In ruhigen Zeiten, in
denen sich kaum etwas ändert, bewegt
sich auch die Allianz-Aktie wie der gesam-
te Markt. Sobald es schwieriger wird, gibt
es plötzlich mehr Wettbewerb und Innova-
tion. Das erfordert gute Führung, um dar-
aus Vorteile zu ziehen.

Apropos Führung: Sie mussten sich seitIh-
rem Amtsantritt 2016 viel mit internen
Querelen beschäftigen, die Investment-
tochter Pimco wieder auf Kurs bringen,
nachdem der schillernde Gründer Bill
Gross ging. Sind Sie jetzt fertig?
Pimco ist in guter Verfassung. Aber es
macht mich immer sehr nervös, wenn Leu-
te sagen, es gibt nichts mehr zu tun.
Wenn es nichts mehr zu tun gibt, braucht
man auch keinen Chef mehr...
Stimmt. Nein im Ernst, ich glaube, dass die
Moral in der Firma gut ist. Auch diese politi-
schen Themen und diese Hybris sind nicht
mehr da. Wir haben viele neue Leute ge-
holt, das Ziel war eine mehr team-orientier-
te Kultur. Wir legen keinen Wert mehr auf
diese Star-Kultur.
Sie gelten als die Pimco-Retterin.
Ich fühle mich sehr unwohl, wenn Sie sa-
gen, ich hätte die Firma gerettet. Das wäre
ja wieder dieser Star-Kult. Es war das
Team, das das geschafft hat – nicht eine
Person.

Sie sind viel unterwegs und besuchen die
einzelnen Standorte. Reisen Sie gerne?
Ich könnte auch ohne Reisen leben, aber
ich muss. Ich muss bei den einzelnen Unter-
nehmenseinheiten sein, nur dann verste-
he ich, was an der Basis passiert. Ich mag
München sehr gerne, auch wenn ich die
Hälfte der Zeit unterwegs bin.
Wie organisieren Sie das?
Ich bin viele Jahre gependelt, da habe ich
Erfahrung. Mein Sohn studiert schon, mei-
ne Tochter ist auch groß, und mein Mann
unterstützt mich. Ich kümmere mich auch
darum, es anderen Müttern zu erleichtern,
Karriere bei der Allianz zu machen. Interes-
sant ist, dass Karrieren von Frauen sehr da-
von abhängig sind, wo sie leben. Nehmen
Sie Bayern, hier fehlen Kinderbetreuungs-
plätze. Das ist das größte Problem für jun-
ge Mütter. Die Allianz baut jetzt große Räu-
me hier in München in einen Kindergarten
um. Mütter hier in Bayern beklagen sich
außerdem, dass sie als Rabenmütter gel-
ten, dass es sozial schwierig ist, schnell in
den Job zurückzukehren. Mitarbeiterin-
nen aus Berlin oder aus Ostdeutschland ha-

ben dieses Problem dagegen nicht. Mehr

als 50 Prozent unserer Mitarbeiter sind

weiblich. Aber nur zwei von zehn Vor-

standsmitgliedern sind Frauen, da ist der

Weg noch weit.

Waren Sie selbst mal Opfer von solchem

Klischeedenken in Ihrer Karriere?

Ich denke, dass jeder ein Opfer von Stereo-

typisierung ist. Leute denken, sie verste-

hen, wer du bist, abhängig davon, wo du

aufgewachsen bist, in welcher Klasse, was

dein Bildungshintergrund ist und dein Ge-

schlecht. Ich bin schon sehr lange in der Fi-

nanzindustrie, einer sehr männerdomi-

nierten Branche, auch wenn das nie der

Plan war. Ich hatte eigentlich keinen kon-

kreten Plan. Am Anfang hatte ich ein Sti-

pendium von einer Minenfirma. Ich kom-

me aus keinem reichen Elternhaus und

brauchte Geld für das Studium. In der Fir-

ma bin ich durch alle Abteilungen rotiert,

um herauszufinden, was ich mit meinem

Leben anstellen möchte. Nach und nach ha-

be ich mich spezialisiert.

Wenn Sie ein Mann wären, wären Sie dann

schon irgendwo Vorstandschef?

Lassen Sie es mich so sagen: Ich bin zwar kei-

ne Vorstandschefin eines Konzerns, das

liegt aber nicht daran, dass ich eine Frau

bin. Es hätte schon Gelegenheiten gegeben,

ein Amt zu übernehmen. Aber ich möchte ei-

nen Job haben, bei dem ich das Gefühl habe,

dass ich einen Beitrag leisten kann und bei

dem die Werte des Unternehmens zu mei-

nen eigenen passen. Ich war nie von der

Jagd nach Titeln getrieben. Andererseits:

Wenn Sie fragen, ob ich glaube, dass es mich

manchmal aufgehalten hat in meiner Karri-

ere, dass ich eine Frau bin, sage ich: Ja, abso-

lut! Es gibt Vorurteile.

Wie war Ihr erster Eindruck von der Alli-

anz vor Ihrem Wechsel nach München?

Vor meinem ersten Treffen mit Oliver...

... Sie meinen Oliver Bäte, den Vorstands-

chef der Allianz...

Ja. Da war ich nicht sicher, ob ich den Job tat-

sächlich annehmen würde. Ich habe vorher

immer nur im angloamerikanischen Um-

feld gearbeitet, auf vier Kontinenten. Von

außen betrachtet schien die Unternehmens-

kultur der Allianz, vor allem der Vorstand,

damals nicht sehr international und anders

als das, was ich bisher kennengelernt hatte.

Was hat er gesagt, um Sie zu überzeugen?

War es das Geld?

(Lacht) Oh nein. Er hat interessante Sachen

gesagt: Wie er die Kultur ändern will. Mehr

Frauen, mehr internationale Stimmen. Sei-

ne Strategie ist wirklich sinnvoll. Und die an-

deren Jobs, die ich damals in Aussicht hatte,

waren alle sehr ähnlich zu denen, die ich be-

reits gemacht hatte.

Wie hierarchisch dürfen Unternehmen

heute noch sein?

Es kommt sehr auf die Situation an und die

Kultur. Wenn ein Unternehmen in einer Kri-

se steckt, kann es sein, dass es eine starke

Führungskraft braucht, die sehr sichtbar ist

und den Leuten sagt, dass alles wieder gut

wird. Ich würde immer lieber un-

hierarchischer arbeiten. So sehe ich auch

meine Rolle, ich will mein Team stärken

und eher aus dem Hintergrund steuern. So

fühlen sich Entscheidungen für sie mehr so

an, als hätten sie sie selbst getroffen. Gera-

de für jüngere Menschen, für Millennials,

ist das wichtig.

Millennials sind oft weniger karriereori-

entiert, wollen nicht mehr so viele Über-

stunden machen, worüber sich Persona-

ler ja gern mal beschweren.

Die Millennial-Generation hat viele gute

Seiten. Sie möchten Sinn in ihrer Arbeit se-

hen, die Welt verbessern. Auch mehr Work-

Life-Balance. Das sind alles gute Dinge. Es

ärgert mich sehr, wenn Leute sich beschwe-

ren, dass die Millennials so anders sind.

Außerdem frage ich mich, ob wir alle im Le-

ben diese Kurve durchlaufen. Ob wir alle,

wenn wir jung sind, fest an irgendwelche

Sachen glauben, und dann unsere Werte

ändern, wenn wir älter sind und den Haus-

kredit abbezahlen müssen. Menschen wer-

den oft ja auch als Wähler konservativer.

Ich frage mich, ob das auch auf Menschen

als Arbeitskräfte zutrifft: Dass sie im Laufe

des Arbeitslebens immer pragmatischer

werden. Bei der Allianz beschäftigen wir

uns zum Beispiel ja sehr mit dem Klima-

wandel, etwa, wenn es darum geht, wie wir

Geld anlegen. Viele junge Menschen stel-

len da die richtigen Fragen und schubsen

uns in die richtige Richtung.

MerkenSie auchselbst, dassSie konserva-

tiver geworden sind?

Politisch konservativer – nein! Ich bin ein-

deutig liberal. Ich glaube an gleiche Rechte

für alle, ich halte Protektionismus für

schlecht, ich glaube an die Europäische

Union und so weiter. Ich bin aber vorsichti-

ger geworden. Als ich jung war, gab es

einen Vorfall. Mir ist etwas passiert, eine

„Me Too“-Sache. Und damals habe ich ent-

schieden, dass ich mir so etwas nicht antun

will und habe gekündigt. Ich konnte ein-

fach von einem Moment zum anderen sa-

gen: Das war’s. Das war möglich, weil ich

keine Kinder hatte, die Essen und Klamot-

ten brauchten. Wenn man es so interpre-

tiert, bin ich konservativer geworden.

Glauben Sie, dass „Me Too“ die Arbeits-

welt verändert hat?

„Me Too“ hat eine Debatte losgetreten, die

ich nützlich finde. Ich bin mir allerdings

nicht sicher, ob sich die Dinge dauerhaft

verändert haben. Es gab ja auch eine Men-

ge Gegenwind. Sehr viele Menschen haben

nun das Gefühl, dass es nur um politische

Korrektheit geht und man aus politischer

Korrektheit manche Dinge nicht mehr sa-

gen oder tun darf. Aber wenn man seine

Macht missbraucht, geht es nicht um politi-

sche Korrektheit. Es geht um Anstand, um

respektvolles Verhalten.

Wenn Ihnen heute etwas passieren wür-

de, was unter „Me Too“ fällt, würden Sie

dann an die Öffentlichkeit gehen?

Vermutlich nicht. Ich bin ein sehr privater

Mensch. Ich mache solche Sachen mit mir

selbst aus, aber ich ermutige jeden in einer

solchen Situation, das öffentlich zu ma-

chen, und ich würde einen solchen Schritt

jederzeit unterstützen. Und ich würde defi-

nitiv etwas sagen, wenn ich sehe, wie ande-

ren Menschen etwas passiert. Das habe ich

schon immer getan. Das ist ja auch viel ein-

facher. Zumal es heute ja auch klar ist, dass

Fehlverhalten auch für das ganze Unter-

nehmen Konsequenzen hat.

Es bestehtja auch die Hoffnung, dass sexu-

elle Übergriffigkeit und dumme Sprüche

automatisch seltener werden, wenn es

mehr Frauen in Führungspositionen gibt,

die Respektspersonen und Vorbilder sind.

Es geht bei „Me Too“ oft um ein Un-

gleichgewicht der Macht. Wenn man das

angeht, geht man automatisch auch gegen

„Me Too“-Fehlverhalten vor. Darum ge-

hen viele Frauen auch an die Öffentlich-

keit, weil das ein Mittel derjenigen ist, die

sonst weniger Macht haben.

Vielleicht braucht die Allianz eine Vor-

standschefin.

Das ist Sache des Aufsichtsrats.

Es würde Deutschland nicht schaden,

wenn es endlich auch mal eine Chefin

eines Dax-Konzerns gibt.

Ja, null ist keine gute Quote. Schließlich

sind mehr als 50 Prozent der Bevölkerung

weiblich. Und wenn man sich die Verbrau-

cher anschaut und wer die finanziellen Ent-

scheidungen in den Familien trifft, ist die

ganz überwältigende Mehrheit Frauen.

Jacqueline Huntwuchs in Johannesburg/Südafrika

auf. Sie studierte dort Wirtschaft und Rechnungswe-

sen. Danach war sie in vielen leitenden Positionen

tätig, so bei Deloitte & Touche, PwC und Prudential

UK. Seit 2016 ist sie im Vorstand der Allianz SE.

Martin Eisenhutist Part-

ner und Zentraleuropa-

Chef der Unternehmens-

beratung A.T. Kearney.

Der promovierte Informa-

tiker verfügt über 20 Jah-

re Beratungserfahrung

mit Schwerpunkt auf

strategischen und operati-

ven Transformationspro-

zessen.FOTO: OH

Ola Källenius,50, neuer Daimler-Vor-

standschef, gibt sich zuversichtlich, trotz

seines schwierigen Starts. „Wir sehen den

globalen Automobilmarkt nicht in einem

lang anhaltenden Abschwung“, sagte der

Manager, der erst im Frühjahr das Amt

von Dieter Zetsche übernommen hat, der

Automobilwoche. Innerhalb dieser kurzen

Zeit hatte Källenius(FOTO: DPA)mehrfach

die Ziele für das laufende Jahr nach un-

ten korrigieren müssen, unter anderem

wegen der Diesel-Affäre und einer welt-

weit nachlassenden Nachfrage nach Neu-

wagen. Doch für den Konzern aus Stutt-

gart werde es nun wieder nach oben

gehen, sagt der

schwedische Mana-

ger: „Für Mercedes-

Benz Cars erwarten

wir im zweiten Halb-

jahr bereits eine

Trendwende. Und

langfristig überwie-

gen eindeutig die

Chancen.“ sz

Franz-Josef Kortüm, 69, Aufsichtsrats-

chef von Webasto, hat hingeschmissen.

Der Oberkontrolleur des Panorama- und

Schiebedachherstellers war nur etwa ein

Jahr in diesem Amt, das er zum 31. Au-

gust niedergelegt hat, wie eine Unterneh-

menssprecherin bestätigte. Zu den Grün-

den äußerte sie sich nicht. Nach Informa-

tionen derAutomobilwoche,die zuerst

über die Personalie berichtet hatte, soll

es im Aufsichtsrat Differenzen über die

strategische Ausrichtung gegeben ha-

ben. Kortüm(FOTO: OH)war bei der VW-

Tochter Audi im Jahr 1993 Ferdinand

Piëchs Nachfolger als Vorstandschef

geworden, hatte den Posten aber schon

nach einem Jahr wieder räumen müssen.

Nach dem kurzen Intermezzo in Ingol-

stadt war der Westfale von 1994 bis 2013

Vorstandsmitglied und Vorstandschef

von Webasto, seither saß er im Aufsichts-

rat des Familienkon-

zerns, der im vergan-

genen Jahr 3,4 Milli-

arden Euro umsetz-

te. Ein Nachfolger

für den Aufsichtsrats-

vorsitz soll nach

Unternehmensanga-

ben zeitnah berufen

werden. dpa

Angela Merkel, 65, promovierte Physi-

kerin und deutsche Bundeskanzlerin, ist

am Samstag als „Inspiration“ gewürdigt

worden. Das freundschaftliche Bekennt-

nis kam von Merkels langjähriger politi-

scher Weggefährtin, Christine Lagarde.

Die Frauen trafen an der Leipziger Han-

delshochschule sichtlich gelöst aufeinan-

der; der Anlass bot durchaus Grund zur

Freude: Merkel (FOTO: DPA) bekam den

Titel einer „Dr. rer. oec. h.c.“, einer Dokto-

rin der Wirtschaftswissenschaften ehren-

halber verliehen, vor allem wegen ihres

politischen Führungsstils. Lagarde hielt

die Laudatio auf „die liebe Freundin“.

Kanzlerin Merkel habe „Millionen Frau-

en weltweit beeinflusst“, sagte die Fran-

zösin. „Ich kann das bezeugen, ich bin

eine von ihnen.“ Beim Anblick der bei-

den mächtigsten Frauen Europas dürfte

mancher Zuhörer an die Zukunft ge-

dacht haben: Lagarde wird ab 1. Novem-

ber aus deutscher Sicht dafür verant-

wortlich gemacht werden, dass die Zin-

sen Kopf stehen – als Chefin der Europäi-

schen Zentralbank. Die extrem niedri-

gen Zinsen sorgen in

Deutschland für

Kritik. Wenn Merkel

also Lagarde künftig

im Kanzleramt emp-

fängt, wird es zwar

auch um Führung

gehen, aber jene in

der europäischen

Geldpolitik.gam

16 HF2 (^) WIRTSCHAFT Montag,2. September 2019, Nr. 202 DEFGH
FOTO: WOLFGANG STAHR
FORUM
Worin Männer versagen
DieGleichstellung im Berufsleben wird nicht erreicht, weil viele
Führungskräfte kein Interesse daran haben.Von Martin Eisenhut
Wie schaffen Sie das, Kind
und Karriere? Das fragen wir
immer nur Frauen
„Null ist keine gute Quote“
Jackie Hunt ist seit 2016 im Vorstand der Allianz und gilt als eine der mächtigsten
Frauen in der globalen Finanzwelt. Ein Gespräch über
Wirtschaftskrisen, die Macht der Männer und einen „Me Too“-Vorfall
Optimist bei Daimler
Abgang bei Webasto
Merkel als Influencerin
PERSONALIEN
MONTAGSINTERVIEWMIT JACKIE HUNT
„Ich komme aus
keinemreichen Elternhaus
und brauchte Geld
für das Studium.“