Handelsblatt - 07.04.2020

Katrin Terpitz Düsseldorf

V

ier Stunden Schlaf die

Nacht müssen für Ster-

nekoch Tim Raue in Zei-

ten von Corona reichen.

Um vier Uhr morgens

fängt sein Tag an. Bis kurz vor drei

Uhr nachmittags steht er in der Kü-

che seines Restaurants „Tim Raue“ in

Kreuzberg. Statt achtgängigen Edeld-

inners für 228 Euro gibt es seit einer

Woche ein Drei-Gänge-Menü für 68

Euro – wahlweise zum Abholen oder

Liefern. „Die Krise hat uns mit un-

fassbarer Wucht getroffen“, erzählt

der Starkoch. Seit der Corona-Pande-

mie sind alle zehn Restaurants, die er

betreibt, geschlossen „Ohne Gäste ist

der Ofen bald aus“, fürchtet der

46-Jährige.

Seine 37 Mitarbeiter im „Tim

Raue“, das mit zwei Michelin-Ster-

nen und 19,5 Punkten im Gault & Mil-

lau ausgezeichnet ist, sind in Kurzar-

beit. „Ich bin der Bundesregierung

unglaublich dankbar, dass es nun

auch Kurzarbeitergeld in der Gastro-

nomie gibt“, sagt Raue. Allerdings

reichten 60 Prozent von Gehältern,

die im Schnitt zwischen 2 200 und

2 400 Euro brutto liegen, kaum aus.

„Das ist nahe der Armutsgrenze“,

meint er.

Mit dem neuen Abhol- und Liefer-

geschäft will er vor allem das Kurzar-

beitergeld seiner Mitarbeiter aufsto-

cken. „Fuh King Great“ hat er den

Service genannt, den er in nur einer

Woche auf die Beine stellte: eine An-

spielung auf den asiatischen Stil sei-

ner Küche und zugleich Motivations-

spruch für die Belegschaft. „Wenn du

am Boden liegst, geh raus, zeig ein

Lächeln und gib dein Bestes für die

Gäste“, lautet Raues Credo. „In den

dunkelsten Tagen des Lebens lernst

du am meisten.“

Promibonus hilft wenig

Die coronabedingten Zwangsschlie-

ßungen treffen Restaurants beson-

ders hart. „Die Zukunft vieler der

223 000 Unternehmen des Gastge-

werbes mit über 2,4 Millionen Er-

werbstätigen ist akut bedroht“, warnt

Guido Zöllick, Präsident des Deut-

schen Hotel- und Gaststättenver-

bands (Dehoga). Selbst Starköche

von Tim Mälzer bis Tim Raue kämp-

fen derzeit mit ihren Restaurants

ums Überleben – da hilft auch der

Promibonus nur wenig.

Raue ist erfahren darin, sich von

ganz unten hochzukämpfen. In einfa-

chen Verhältnissen wuchs das Schei-

dungskind in Berlin-Kreuzberg auf.

Siebenmal wechselte er die Schule,

schloss sich der berüchtigten Ju -

gendgang „36 Boys“ an. Vom Getto-

kind bis zum Starkoch war es ein stei-

niger Weg, wie er in seiner Biografie

„Ich weiß, was Hunger ist“ schreibt.

Raue machte eine Kochlehre unter

anderem im Grunewald, wo er seine

erste Frau Marie-Anne Raue kennen

lernte, bis heute seine enge Ge-

schäftspartnerin. 2002 wurde das

Kochtalent Küchenchef im Restau-

rant 44 im Berliner Swissôtel. Der

Restaurantführer Gault & Millau kür-

te ihn 2007 zum „Koch des Jahres“.

Ein Jahr später eröffnete er hinter

dem Hotel Adlon drei asiatisch inspi-

rierte Restaurants. Das „Ma“ erhielt

einen Michelin-Stern.

2010 gründete Raue in seinem al-

ten Kiez sein eigenes Lokal „Tim

Raue“. Als einziges Restaurant in

Deutschland rangiert es unter den

„The World’s 50 Best Restaurants“ –

zuletzt auf Platz 40. Als kulinarischer

Berater betreut Energiebündel Raue

auch die „Brasserie Colette Tim

Raue“ in München, Konstanz und

Berlin und die „Villa Kellermann“ von

Günther Jauch in Potsdam. 2016 ent-

stand das asiatische Restaurantkon-

zept „Hanami“ für die Kreuzfahrt-

dampfer „Mein Schiff “. In St. Moritz

zeichnet er verantwortlich für das

Restaurant „The K“.

Als einziger deutscher Starkoch

wurde der Berliner in der Netflix-Se-

rie „Chef ’s Table“ verewigt. Außer-

dem tritt Raue in TV-Shows wie „Kit-

chen Impossible“ und „Ready to

Beef “ mit Kochkollege Tim Mälzer

auf. Mälzer sagte über seinen Freund

in einem Interview: „Ich bewundere

seinen Ehrgeiz extrem, sich dem Le-

ben zu stellen, sich aus der Komfort-

zone zu bewegen.“

In der Coronakrise muss sich Raue

nun als Lieferheld beweisen. Er be-

reitet Aufwärmbares zu, statt frisch

zu servieren. „Wir kochen einen wil-

den Mix von zwölf unserer beliebtes-

ten Gerichte“, sagt Raue. Als Vorspei-

se gibt es etwa Ikarimi Lachs-Sashi-

mi, zum Hauptgang Königsberger

Klopse und als Dessert Yuzu Cheese-

cake. Bis 17 Uhr können die Gerichte

bestellt werden. Sie werden dann ge-

kocht, gekühlt und am nächsten Tag

ausgeliefert – in kompostierbarer Ver-

packung. „Das Hauptgericht muss

nur noch zwei Minuten in die Mikro-

welle.“

500 Lieferungen am Tag hatte

Raue zuletzt. „Ein Abenteuer“, räumt

der Gastronom ein. „Statt mit einem

massiven Schlauchboot mussten wir

mit einem Gummischwan in die un-

ternehmerischen Fluten springen.“

Das alles koste unglaublich viel Kraft.

Doch der Bringdienst kann das

Gastgeschäft nicht ersetzen. Und die

Miete im fünfstelligen Bereich fällt

weiter an. Unternehmen wie Deich-

mann oder H&M, die nun teilweise

keine Miete mehr zahlen wollen, hält

Raue für verantwortungslos. Einen

Kredit bei der KfW hat er bereits be-

antragt. „Der kann uns vier bis fünf

Monate über Wasser halten“, hofft er.

Allein würde die GmbH maximal

sechs bis acht Wochen überleben.

Und das, obwohl er sehr gut gewirt-

schaftet habe.

Sein Sternerestaurant vergleicht er

mit einem Fußballklub in der Cham-

pions League. „Der mag zwar 100

Millionen Euro einnehmen, gibt

aber 99 Millionen aus.“ Sein Restau-

rant „Tim Raue“ war immer über

Monate ausgebucht. Das Geschäft

brummte. „Jetzt fühlt es sich an, als

wären wir aus dem Wolkenku-

ckucksheim gefallen.“

Raue ärgert sich, dass der Berliner

Senat notleidende Gastronomen so

wenig unterstütze. In einem offenen

Brief an den Regierenden Oberbür-

germeister Michael Müller (SPD)

schrieb er mit anderen Restaurantbe-

treibern: „Das Wasser steht uns buch-

stäblich bis zum Hals. Erreichen uns

nicht unkompliziert und schnellst-

möglich Hilfsgelder, werden viele den

April nicht durchhalten können.“ Die

Gastronomen fordern etwa einen

Notfallfonds, Steuererstattungen und

Aussetzung der Insolvenzpflicht bis

März 2021.

Bürger sollen helfen

„Vom Land Berlin gibt es für uns

nichts – da blicken wir schon nei-

disch auf Bayern“, sagt Raue. Auch in

der Schweiz oder Österreich bekä-

men Gastronomen unbürokratisch

bis zu zwei Millionen Euro an Darle-

hen. Dabei sei Berlins vibrierende At-

mosphäre aus Kunst, Musik, Freiheit

und Party nicht denkbar ohne die

rund 20 000 gastronomischen Be-

triebe, meint der Sternekoch.

Nach der Quarantäne, ist Raue si-

cher, haben die Deutschen gehams-

terte Nudeln mit Tomatensoße satt.

„Köche und Kellner entreißen die

Menschen mit ihrer kulinarischen Zu-

wendung aus dem Alltag“, sagt er.

Die kulinarische Kultur habe sich in

Deutschland im vergangenen Jahr-

zehnt sehr positiv entwickelt.

Umso mehr bedauert er den her-

ben Rückschlag, den die deutsche

Gastronomie durch die Coronakrise

erleide. Die Bürger sollten durch den

Kauf von Gutscheinen oder den

Bringdienst ihren lokalen Gastrono-

men helfen.

Der erfolgsverwöhnte Sternekoch

zeigt sich erschöpft und demütig:

„Wir sind glücklich, wenn wir durch

den Lieferservice die Insolvenz ab-

wenden können und – vielleicht – mit

einem blauen Auge davonkommen.“

Tim Raue

Sternekoch als Lieferheld

Seine zehn Restaurants sind wegen Corona geschlossen. Jetzt versucht der Berliner

Promikoch, mit einem Bringdienst seine Existenz zu sichern.

Tim Raue: Der

bekannte Koch

bereitet derzeit nur

Aufwärmbares zu.

Dominik Butzmann für Handelsblatt

Vom Land

Berlin gibt es

für uns

nichts.

Da blicken wir

schon neidisch

auf Bayern.

Tim Raue

Gastronom

Familienunternehmen

des Tages

1

DIENSTAG, 7. APRIL 2020, NR. 69

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einerseits die Nachfrage nach Hygie-

ne steigt, andererseits aber viele Kun-

denfirmen die Berufsbekleidung

oder andere Dienstleistungen deut-

lich weniger brauchen, geht die

Nachfrage beim Büromaterialversen-

der Takkt spürbar zurück. Schon vor

einigen Wochen wurde in Branchen-

kreisen darüber spekuliert, dass der

Edelstahl- und Schrotthändler ELG

auf dem Prüfstand steht. Doch damit

will sich Schmidt erst in der zweiten

Jahreshälfte detailliert befassen.

Während bei einigen der Portfolio-

Unternehmen wie CWS und Bekaert

Deslee bereits Kurzarbeit angemeldet

ist, prüft die Holding diese Woche,

ob Bereiche in die Kurzarbeit gehen.

In dem Fall würde über einen freiwil-

ligen Gehaltsverzicht von Vorstand

und Führungskräften ein Härtefall-

topf für besonders betroffene Mitar-

beiter gebildet. KfW-Kredite braucht

Schmidt dagegen nicht, auch nach

dem Emma-Deal ist noch genug Geld

da. Bei der Zahlenvorlage waren es

1,7 Milliarden Euro. Und Schmidt

sieht in dieser Zeit durchaus, dass

Haniel „Mittelständler in Not“ helfen

könnte. Es ist also auch Kaufzeit für

ein Beteiligungsunternehmen.

Vorsichtigere Planung

Schmidt rechnet damit, dass Umsatz

und Ergebnis im laufenden Jahr stark

zurückgehen, auch wenn zum Bei-

spiel der Hygienespezialist CWS teil-

weise umgestellt hat und nun Schutz-

masken produziert. „Ich glaube, dass

der Shutdown für verschiedene Be-

völkerungsgruppen sukzessive aufge-

hoben wird“, sagt der Manager. Per-

sönlich rechnet er im dritten Quartal

mit einer Erholung, im vierten Quar-

tal mit 80 Prozent und im neuen Jahr

mit 100 Prozent Normalität. Dennoch

plant Haniel die kommenden drei

Quartale vorsichtiger.

Natürlich gehe es darum, die Krise

„sauber“ zu managen, sagt er. Aber

es ergebe keinen Sinn, strategische

Ziele aufzugeben oder nicht zu ver-

folgen. „Ab und zu verlieben wir uns

zu sehr ins Krisenmanagement, denn

da ist es angenehm, keine langfristi-

gen Entscheidungen treffen zu müs-

sen“, hebt er an und sagt mit Nach-

druck: „Aber das ist falsch. Haniel ist

gut gerüstet und handlungsfähig.“

Anja Müller, Florian Kolf

die Niederlande, erst dahinter folgt

Deutschland. Hinzu kommt: Die

Deutschen gaben im vergangenen

Jahr 1,3 Milliarden Euro für Matrat-

zen aus, das waren fünf Prozent we-

niger als noch im Jahr zuvor. Unter

dem Umsatzrückgang litten aber in

erster Linie die stationären Händler.

Vom Trend zum Bestellen könnte

Emma in der Coronakrise profitieren

• und damit auch Haniel.
  Das Familienunternehmen mit
  knapp 700 Gesellschaftern setzte im
  vergangenen Jahr mit 4,5 Milliarden
  Euro drei Prozent weniger um und
  erwirtschaftete mit 255 Millionen
  Euro 13 Prozent weniger operativen
  Gewinn. Der Transformationsprozess
  ist in vollem Gange. Vor wenigen Ta-
  gen hatte Haniel bekanntgegeben,
  dass das Unternehmen 30 Millionen
  Euro in den auf Healthcare speziali-
  sierten niederländischen Fonds Gilde
  investiert.
  Klar ist für Schmidt, dass die Coro-
  nakrise alle bestehenden Geschäfts-
  bereiche ereilen wird. Während der
  Maschinenbauer Rovema eher ein
  gut gefülltes Auftragsbuch meldet
  und beim Hygiene-Spezialisten CWS

Willi und Isolde Liebherr

Den Weitblick bewahren

D

ie Familie Liebherr könnte

öffentlich kaum zurückhal-

tender sein. Doch einmal im

Jahr äußert sie sich per Interview im

Geschäftsbericht der Unternehmens-

gruppe. Hier kommen neben den Ge-

schwistern Willi und Isolde Liebherr

als Co-Chefs des Verwaltungsrats in-

zwischen auch Willis Sohn Jan Lieb-

herr, 43, und Isolde Liebherrs Toch-

ter Stéfanie Wohlfahrt, 40, aus der

dritten Generation zu Wort.

Das Schlusswort mit Ausblick ob-

liegt aber nach wie vor Willi Liebherr,

72: „Vor dem Auftreten des Coronavi-

rus sind wir von stabilen Umsätzen

für das Geschäftsjahr 2020 ausgegan-

gen. Mittlerweile müssen wir damit

rechnen, dass es infolge der Pande-

mie zu Umsatzrückgängen kommen

wird.“ Zu den Stärken der Firmen-

gruppe zählten ihre finanzielle Unab-

hängigkeit, die dezentrale Unterneh-

mensstruktur und die breite Diversifi-

kation nach Ländern und Märkten.

„Gerade für Herausforderungen, wie

sie die Zeit während und nach der ge-

genwärtigen Pandemie bereithalten

wird, ist unsere Firmengruppe da-

durch gut vorbereitet“, betont der

Präsident des Verwaltungsrats und

Sohn der Unternehmerlegende Hans

Liebherr.

Die Familie steuert das Firmenim-

perium aus der Schweiz. Hauptsitz

der Produktion der Baumaschinen -

sparte ist aber nach wie vor Biberach

in Oberschwaben. Liebherr stellt

Baumaschinen, Flugzeugteile und

Hausgeräte her und erzielte damit im

vergangenen Jahr eine Umsatzsteige-

rung um 11,4 Prozent auf 11,7 Milliar-

den Euro. Die Firmengruppe erzielte

2019 ein Jahresergebnis von 429 Mil-

lionen Euro und liegt damit über Vor-

jahresniveau. Das Betriebsergebnis

ging im Vergleich zum Vorjahr leicht

zurück.

Der Familienkonzern beschäftigt

inzwischen mehr als 48 000 Mitarbei-

ter weltweit, fast 1 900 mehr als im

Vorjahr. Die Ausgaben für Forschung

und Entwicklung von 592 Millionen

Euro will die Familie weiter hoch hal-

ten. Liebherr ist stark vernetzt mit

Forschungseinrichtungen und Uni-

versitäten in Deutschland, aber auch

in der Schweiz. Schwerpunkt ist die

Elektrifizierung in vielen Bereichen

wie Baumaschinen, Flugsteuerungen

und Fahrwerkssystemen.

„Die Herausforderung wird sein,

unsere Aktivitäten auf den unter-

schiedlichen Gebieten zentral zu ko-

ordinieren und noch mehr Synergien

als bisher zu heben“, hat sich Jan

Liebherr zur Aufgabe gemacht. Und

bei allem Vorwärtsdrang mahnt seine

Cousine Stéfanie Wohlfarth, durch

die Geschwindigkeit und Volatilität,

die die Märkte heute kennzeichne-

ten, neige man dazu, schnelle Ent-

scheidungen treffen zu wollen. „Hier

müssen wir den Weitblick und eine

ruhige Hand beibehalten. Wir wollen

sicherlich kein Wachstum um jeden

Preis.“ Martin Buchenau

Willi und Isolde

Liebherr:

Nur einmal jährlich

äußern sich die

beiden Konzernlenker

im Geschäftsbericht.

Liebherr (2)

Thomas Schmidt:

Der Haniel-Chef

will auch in Not

geratenen Mittel-

ständlern helfen.

Haniel

Der Familienkonzern sieht

sich für die Coronafolgen

gerüstet. Auch die nächste

Generation will den Kurs

halten.

Thomas Schmidt

Haniel wagt sich an Start-up

Der neue Chef übernimmt

die Mehrheit an dem

Matratzenhändler Emma und

interessiert sich generell für

Mittelständler in der Krise.

T

homas Schmidt war schon

seit sechs Wochen nicht am

Franz-Haniel-Platz in Duis-

burg. Am Hauptsitz von Haniel sind

derzeit kaum Mitarbeiter anzutref-

fen. Vielmehr wurde das firmeneige-

ne Gästehaus als Behelfskrankenhaus

bereitgestellt, bedürftige Kinder aus

der Umgebung werden statt in der in-

zwischen geschlossenen Kantine nun

direkt zu Hause mit Essen beliefert.

Dem im Juli vergangenen Jahres

angetretenen Chef des 1756 gegrün-

deten Familienunternehmens ist es

wichtig zu zeigen, dass Haniel auch

in der Coronakrise handlungsfähig

ist. So gab der 48-Jährige am Montag

bekannt, das der Konzern die Mehr-

heit am Matratzen-Start-up Emma

übernimmt. 50,1 Prozent erwirbt Ha-

niel, die beiden Gründer halten den

Rest und bleiben an der Spitze. Über

den Kaufpreis für das 2013 von Ma-

nuel Müller und Dennis Schmoltzi ge-

gründete Unternehmen wurde Still-

schweigen vereinbart. Emma ist nach

eigenen Angaben seit 2017 profitabel.

2019 setzte das Start-up, das in 21

Ländern aktiv ist, 150 Millionen Euro

um. Das waren 80 Prozent mehr als

im Vorjahr.

Vorbild für viele Matratzen-Start-

ups, die unter Namen wie Eve, Bruno

oder Muun auch in Deutschland ge-

startet sind, war das US-Unterneh-

men Casper. Nicht zuletzt dank In-

vestoren wie Schauspieler Leonardo

DiCaprio und Rapper 50 Cent hatte

es einen regelrechten Hype im Markt

ausgelöst. Doch mittlerweile ist Cas-

per entzaubert, nach dem Börsen-

gang im Februar ist die Aktie von 14

auf vier Dollar abgestürzt.

Emma dagegen wächst eher ab-

seits des öffentlichen Hypes. Das Un-

ternehmen setzt dabei nicht nur auf

die gleichnamigen Matratzen. Anfang

2017 hat das Start-up die Traditions-

marke Dunlopillo aus der Insolvenz

übernommen und beliefert damit

den Fachhandel.

Die wichtigsten Märkte für Emma

sind Großbritannien, Frankreich und

Ab und zu

verlieben wir

uns zu sehr

ins Krisen-

management,

denn da ist es

angenehm,

keine

langfristigen

Entscheidun -

gen treffen zu

müssen.

Thomas Schmidt

Vorstandsvorsitzender

Haniel

Familienunternehmen des Tages

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