O Estado de São Paulo (2020-06-24)

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B6 Economia QUARTA-FEIRA, 24 DE JUNHO DE 2020 O ESTADO DE S. PAULO

plataforma

Sociedade entre BB e

Votorantim, grupo se

transforma para oferecer

serviços a novatas; banco

já fez mais de 25 aportes

Bruno Capelas

Quinto maior banco privado
do País, o BV (ex-Banco Voto-
rantim) passou as suas três
primeiras décadas conhecido
por um produto: crédito para
a compra de automóveis. Mas
isso está mudando: fundada
em 1988, a instituição está
passando por um processo de
transformação digital profun-
do e se tornando “o parceiro
favorito das startups”, soman-
do mais de 100 parcerias e 25
aportes em empresas como
Neon, Weel e Olivia.
“O mundo digital é bastante
fragmentado e será de vencedo-
res dos nichos. Será difícil para
qualquer banco competir com
quem conhece bem um nicho,
mas podemos entrar nesse uni-
verso com parcerias”, explica
Guilherme Horn, diretor de ino-
vação do banco, que é, desde
2009, uma sociedade entre a fa-
mília Ermírio de Moraes e o Ban-
co do Brasil. Após a crise de 2008,
em má situação financeira, o en-
tão Banco Votorantim foi socor-
rido pelo BB. Esses tempos fica-
ram para trás: em 2019, a institui-
ção teve lucro de R$ 1,37 bilhão.

No cargo há seis meses, Horn

é o responsável por executar a

estratégia de inovação da em-

presa, criada pelo presidente

executivo Gabriel Ferreira,

quando este ainda era diretor

de varejo da instituição. Vetera-

no do mercado de fintechs, ten-

do criado as corretoras Ágora e

Órama, além de ser investidor-

anjo de startups como Magne-

tis, GuiaBolso e Volanty, Horn

define o plano do BV em uma

palavra: plataforma. “Usamos a

nossa infraestrutura e licença

bancária para ‘fazer a parte da

cozinha’, enquanto as startups

se dedicam ao que elas sabem

fazer de melhor, como atender

os clientes”, explica.

Segundo Horn, o plano mes-

cla uma necessidade de sobrevi-

vência com os pontos fortes do

BV. “Cerca de 70% da nossa re-

ceita vem do financiamento de

veículos e não é bom concentrar

tudo numa linha só de produ-

tos”, explica. “Por outro lado, te-

mos experiência em crédito, um

balanço forte e mais agilidade

que os bancos grandes, por não

termos o legado das agências.

Com as parcerias, conseguimos

criar diversos produtos, do fi-

nanciamento de energia solar

ao crédito estudantil, com ajuda

da expertise das startups.”

Para Renato Mendes, profes-

sor do Insper, a estratégia é uma

“tacada de mestre”. “Se o BV não

tivesse mudado seus planos, ele

estaria fadado a desaparecer.

Ao se unir às startups, eles se-

guem competitivos, sem bater de

frente com os grandes bancos.”

Agnóstico. Uma parte dessas

parcerias pode ser feita com em-

presas ligadas a outros grandes

bancos. No fim de 2019, por

exemplo, o BV estendeu por

uma década acordo para forne-

cer crédito à startup de financia-

mento estudantil Pravaler, que

tem o Itaú como um de seus prin-

cipais acionistas. Iniciado em

2016, o acordo já distribuiu mais

de R$ 100 milhões em emprésti-

mos a estudantes, conta a o

CEO da Pravaler, Carlos Furlan.

“Mesmo tendo o Itaú como

acionista, buscamos os melho-

res acordos para a Pravaler.

Não há nenhum tipo de exclusi-

vidade”, afirma Furlan, que vê

no BV um parceiro confiável e

aberto às mudanças do mundo

digital. Quem também utiliza

os serviços da instituição é o Nu-

bank: a fintech levantou recur-

sos com uma debênture emiti-

da pelo BV e faz a liquidação da

bandeira Mastercard no banco.

Quando a parceria começa a

se tornar estratégica para o BV,

é possível que ela acabe virando

um investimento numa star-

tup. “Normalmente, investi-

mos em quem está em estágio

de crescimento e precisa de fi-

nanciamento pra ir além. A tese

é de sinergia, não necessaria-

mente de ter participa-

ções em empresas”, ex-

plica Horn. Segundo ele, hoje o

fundo de corporate venture do

banco tem e R$ 400 milhões,

com 70% disso já investido. Um

quinto do valor está alocado em

fundos de gestoras como Mo-

nashees e BR Startups, enquan-

to os outros 80% são aplicados

pela própria empresa.

Criada em Israel por dois bra-

sileiros e um americano, a finte-

ch Weel recebeu um dos maio-

res cheques já feitos pelo BV.

Em fevereiro deste ano, a star-

tup, que antecipa pagamentos e

empresta dinheiro a pequenas e

médias empresas, recebeu uma

rodada de R$ 80 milhões lidera-

da pela instituição, que tam-

bém lhe fornece capital para em-

préstimos. “Tem quem diga

que o BV carrega o piano para

nós, mas não é o caso: estamos

construindo juntos um novo

modelo de piano, com o conhe-

cimento e ferramenta das duas

empresas”, afirma o vice-presi-

dente da Weel, Nathan Yoles.

Os investimentos do BV, po-

rém, não se restringem só às fin-

techs – em 2019, o banco com-

prou, por valores não revela-

dos, 20% do Portal Solar, um si-

te que conecta pessoas físicas a

empresas de equipamentos e

instalação de energia solar.

“Quem entra no nosso site po-

de financiar o pacote de energia

solar em casa com base no valor

da conta de luz que a pessoa pa-

ga. O investimento se paga em al-

guns anos”, diz Rodolfo Meyer,

presidente executivo da empre-

sa, que tem uma rede de 1,3 mil

parceiros credenciados no País.

Futuro. Neste 2020, o BV ti-

nha planos de abrir capital, em

um processo que ampliaria sua

modernização, afirma Horn. A

pandemia fez o projeto ser adia-

do. Para o executivo, porém, o

período de isolamento social

ajudou a afirmar algumas teses

da estratégia do banco, como a

digitalização acelerada dos ser-

viços financeiros. “Hoje, crédi-

to 100% digital é uma realida-

de, mas tínhamos parceiros

que faziam isso há algum tem-

po”, afirma.

Para o executivo, em 5 anos o

BV será um banco com linhas

de receitas pulverizadas e capaz

de fornecer empréstimos às pes-

soas em todas as etapas da vida,

por meio dos parceiros. “As fin-

techs estão fazendo o chamado

unbundling, um movimento de

focar em serviços específicos

com qualidade. Nós fazemos a

consolidação desses serviços,

dessa fragmentação”, diz.

Para Mendes, do Insper, a estra-

tégia faz bastante sentido, mas o

BV precisa ter cuidado para não

ser deixado para trás pelos parcei-

ros no futuro. “De certa forma,

eles podem acabar fomentando

os próprios competidores”, afir-

ma. “É preciso também desenvol-

ver produtos internos, porque

ninguém sabe como o mercado

vai se desdobrar amanhã.”

é o valor que o BV tem

destinado para fazer aportes

em startups em seu fundo de

corporate venture; cerca de

70% desses valores já foram

aportados em empresas

R$ 400 mi

dessas startups estão na

região Sudeste do País; ao

todo, essas empresas

empregam 11 mil pessoas

R$ 80 mi

camilafarani

M

uitos negócios estão passando por mu-
danças drásticas em seus processos pa-
ra poder seguir no mercado com o im-
pacto da pandemia. E o CEO tem um papel funda-
mental nesse processo. Existem quatro itens fun-
damentais para qualquer líder conduzir sua equi-
pe durante esse período.

1. Transmita o significado da mudança: É um
   dos passos mais importantes. Cabe ao CEO comu-
   nicar a todos o real significado da mudança – da
   gerência até a equipe operacional. Contar notí-

cias nem tão agradáveis pode ser difícil, mas exis-

tem formas de fazer isso com mais tranquilidade

e eficiência. Histórias, por exemplo, têm elemen-

tos emocionais e lúdicos que podem gerar grande

conexão com os ouvintes, os funcionários da em-

presa. Assim, é possível ter uma abordagem mais

pessoal e horizontal, já que a identificação com o

objetivo é melhor do que só um comunicado.

2) Seja o exemplo para o seu time: quando se é

um líder, a equipe é seu reflexo. Muitos não gos-

tam deste tipo de afirmação, mas a verdade é que

você é a referência para grande parte das pessoas

que trabalham contigo – pelos mais diversos mo-

tivos. A imagem que eles têm de você pode ser

determinante para o sucesso ou fracasso da mu-

dança que precisa ser realizada no negócio.

Gandhi dizia que “você deve ser a mudança que

quer no mundo”. Isso vai de encontro com o que

precisa ser feito para que as pessoas se engajem.

É óbvio que cada pessoa tem seu tempo, mas cabe

ao CEO criar um ambiente onde todos possam

discutir sobre seus desafios e como eles estão

ligados ao processo que a empresa está passando.

3) Forme uma equipe forte: Sem ter uma equipe

preparada, é quase impossível ter sucesso em qual-

quer tipo de ação – ainda mais se elas forem vitais

para o negócio. Para entender a força do time, po-

rém, é preciso fazer uma análise de cada um dos

membros, identificando se eles são as pessoas cer-

tas para estarem ao seu lado durante esse processo.

Nesse momento, é normal que alguns se mos-

trem pouco preparados para enfrentar a mudan-

ça. Serão necessárias decisões difíceis para for-

mar o time ideal. Mas antes delas, é preciso anali-

sar se você fez tudo o que deveria para extrair o

máximo de cada um. Após formar o time, é preci-

so também dar tempo a eles para se acostuma-

rem com os novos desafios.

4) Coloque a mão na massa: Se você quer que as

coisas funcionem, terá de partir par a ação – e a

operação. Esse tipo de comportamento mostra a

todos que você está comprometido em fazer o

que for preciso para alcançar os objetivos. É im-

portante dar responsabilidades aos líderes da em-

presa, para que eles tenham foco no processo. São

desafios grandes, claro, mas se você quer ter um

negócio mais forte no futuro, será preciso mudar.

]

É INVESTIDORA ANJO E PRESIDENTE DA BOUTIQUE DE

INVESTIMENTOS G2 CAPITAL

números

Como o CEO lidera

uma transformação

LÁ FORA

OvermediaCast fará

aceleração nos EUA

A OvermediaCast, especiali-

zada em vídeos automatiza-

dos, foi selecionada para parti-

cipar do programa americano

de aceleração MassChallenge

Boston. A empresa foi escolhi-

da com o projeto “video.bot”,

uma evolução do chatbot (ro-

bô de conversa) de atendi-

mento ao consumidor.

[email protected]

CHEQUE

BizCapital recebe

aporte de R$ 65 mi

A fintech de crédito BizCapital,

de Francisco Ferreira (foto),

levantou um aporte de R$

milhões, liderada pelo DEG,

braço de investimento interna-

cional do banco de desenvolvi-

mento alemão KfW. Nos pla-

nos da empresa, o investimen-

to será usado para apoiar micro

e pequenas empresas.

373

é o número de

startups do País em

Recursos Humanos,

diz estudo da Distrito

73,3%

TIAGO QUEIROZ / ESTADÃO

‘Cozinha’. Em

parcerias, BV

cuida de

infraestrutura e

startups, do

cliente, diz Horn

A estratégia do BV para

ser o parceiro favorito

das startups

foi o valor da rodada de

aportes recebida pela fintech

Weel, de antecipação de

recebíveis; realizado em

fevereiro, o investimento foi

liderado pelo BV

BIZCAPITAL