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bem apenas para o funcionário, mas para os negócios
também”, diz o CEO do GPTW, lembrando que, du-
rante um tempo, o RH não sabia provar isso. “Mas ao
avançar em diagnóstico e em indicadores e ao fazer as
relações adequadas de acordo com a estratégia do ne-
gócio, o líder de RH não só entrega respostas certas
como faz as perguntas adequadas. E ao mostrar esse
tipo de atitude, a área passa a ganhar respeito e cada
vez mais poder nas empresas”, diz.
Protagonismo. Esse é outro fator ligado aos resulta-
dos da empresa que de acordo com Almiro dos Reis
Neto, presidente e coach da Franquality Consulting,
destaca como essencial para colocar o RH na mira do
CEO. “Antes, a área era muito focada em questões ope-
racionais. Depois, começou a mostrar como ajudar a
companhia a ter melhores resultados”, diz. E os profis-
sionais foram se preparando para isso também. E esse
movimento chamou a atenção de CEOs que acabaram
convidando o RH para ser seu braço direito.CUrto PrAZo E PÓS-ModErNid AdEOlhando para trás, nessas duas décadas, que outros
fatores marcaram ou ajudaram a marcar as mudanças e
evoluções na área de recursos humanos, além de ques-
tões um tanto já muito faladas e conhecidas como re-
volução tecnológica, sustentabilidade, responsabilidade
social? Como as paredes das empresas estão mais poro-
sas, fatores externos à organização acabam tendo e exer-
cendo força na trajetória do RH, que deve ficar atento.
Luiz Augusto Costa Leite, diretor da Change Consulto-
ria, cita alguns. Por exemplo: os novos comportamentos
socioeconômicos da pós-modernidade, voltados para
o individualismo, o consumismo e a efemeridade. Eles
têm um impacto na dinâmica das organizações, espe-
cialmente na adaptação dos processos humanos, como
encarreiramento e avaliação de desempenho.
Outro aspecto é um mercado voltado para o “curto-
prazismo” em um ambiente de mudanças aceleradas.
“Isso dificulta a adoção de estratégias de longo prazo
tão necessária à consolidação de valores organizacio-
nais – o que exige competência e flexibilidade do RH
para se posicionar ativamente”, explica Costa Leite,
lembrando que, neste aspecto, a adoção de coaching e
de mentoring é o lado virtuoso da resposta de RH. O
aumento na desigualdade global e local, com impactoFrases
CAPA
O papel do RH é o de criar condições para que
as capacidades individuais e espirituais de cada
ser humano possam aparecer e se desenvolver. E
garantir um ambiente de troca constante – senti-
mento de pertencimento!”
Segio Povoa, Chief Human Resources
3ƾGIVHE30<Teremos desafios im-
portantes ligados a no-
vas formas de organiza-
ção do trabalho e novos
vínculos entre pessoas e
organização. Ao mesmo
tempo, as pessoas valo-
rizarão cada vez mais o
equilíbrio entre vida e
trabalho. Caberá aos pro-
fissionais de RH buscar uma maior flexibilidade
na relação entre as organizações e os colaborado-
res. Deve crescer a tomada de decisões a partir da
análise da base de dados (people analytics).”
Joel Dutra, professor da FEA/USPO principal [executivo] de RH é um espelho de
seu CEO e repercute sua visão. Se for um influencia-
dor, a gestão de pessoas será mais competente. Há
CEOs e principais [líderes] de RH das mais diversas
estirpes e cabe a estes analisar se estão, de fato, cons-
truindo uma organização voltada para dignificação
produtiva de seu componente humano.”
0YM^%YKYWXS'SWXE0IMXI, diretor da
Change ConsultoriaViver a cultura dentro de uma organização tem
uma relação muito forte no modo como as relações
se constroem e são mantidas, como os valores defi-
nidos são realmente expressados e vividos, como as
atividades e processos são realizadas e, principal-
mente, como as estratégias são de fato executadas.”
Simone Beier, diretora de RH da Cargill no BrasilGustavo Morita