The Economist - UK (2021-11-20)

The Economist November 20th 2021 Business 73

Walmartgetsits bite back

I

n theory thisshould be a good time to be Walmart, the doyen

of American retailers that came of age in the stagflationary era of

the 1970s. Inflation is back, yet no one knows better than the Beast

of Bentonville how to use the power of the growl to convince sup­

pliers to lower prices. Supply chains are buckling, yet such is Wal­

mart’s heft that it has chartered ships and bypassed rail services to

deliver  Halloween  and  Christmas  goods  early  this  year.  Workers

are in short supply, but it managed to add 200,000 jobs to its 2.3m

global payroll in the three months to September. “There’s a level of

excitement in the air, you can feel it,” enthused Doug McMillon, its

chief executive, as Walmart raised its year­end sales and profit tar­

gets after solid third­quarter earnings on November 16th.

There’s a puzzle, though. Investors are not buying it. In the past

year Walmart’s share price has lagged behind not just Amazon, the

e­commerce giant, but other big­box American retailers, such as

Target and Home Depot. On November 16th its shares fell a further

3%,  as  investors  fretted  over  what  Simeon  Gutman  of  Morgan

Stanley  described  as  slightly  “squishy”  profit  margins.  Is  the

stockmarket, so enamoured of all things new, missing the turna­

round  story  of  the  decade?  Or  is  there  something  else  to  worry

about, namely the hot breath of Amazon on Walmart’s neck? 

There are few more engaging advocates of the turnaround sto­

ry than Felix Oberholzer­Gee of Harvard Business School, who co­

hosts  a  weekly  podcast  with  two  of  his  fellow  professors  called

“After  Hours”—a  “Seinfeld”­like  dose  of  bonhomie  for  business

enthusiasts. The trio, who interchange high­brow discussions on

companies with topics ranging from Scandinavian crime drama to

cocktail­making,  might  not  be  regulars  in  the  aisles  of  Walmart.

But they are cheerleaders. “Walmart is on fire,” Mr Oberholzer­Gee

exclaimed  in  a  recent  episode.  He  acknowledges  that  investors

have not yet caught on. But that might just be because their mind­

sets are hardened against legacy retailers, he argues. 

The turnaround story has two parts. First is the customer. Since

lockdowns  ended,  shoppers  have  returned  to  Walmart’s  stores,

though  not  yet  in  sufficient  numbers  to  prove  that  its  al­

most­800m square feet of American retail space—more than the

size of Manhattan—is worth cherishing. The company claims it is.

It says having stores within ten miles of 90% of Americans is vital

for an “omnichannel” strategy that encourages shoppers to buy in­

store, online or a combination of the two. 

But with footfall still subpar, its challenge is to attract online

shoppers without cannibalising the ones who visit the stores. It is

having some success. Surveys suggest its new Walmart+ subscrip­

tion  service—a  lower­cost  rival  to  Amazon  Prime—is  attracting

young, urban and affluent online shoppers who might not be seen

dead  in  a  Walmart  store  (a  partnership  with  American  Express’s

platinum card reinforces the impression of upward mobility). Ac­

cording  to  Mr  Oberholzer­Gee,  Walmart.com  has  also  started  to

display  “edgy”  brands  such  as  Ray­Ban  that  typically  shunned

Walmart’s  physical  stores,  which  further  appeals  to  this  cohort.

Moreover, Walmart is rolling out Uber Eats­style home delivery to

900  cities  through  its  Spark  network  of  gig­economy  drivers.  It

makes  for  an  intriguing  gambit.  Walmart,  the  emblem  of  subur­

bia, is moving tentatively into Amazon’s metropolitan heartland. 

The second part of the story is profit. Unlike Amazon, whose e­

commerce business is not a big contributor to earnings, Walmart

needs to justify returns on everything it does. That encourages it

to think laterally, since online profit margins are meagre. As a re­

sult, it is seeking to defray the cost of its e­commerce distribution

network by attracting third­party merchants, rather than just sell­

ing  Walmart  stuff.  It  is  building  a  fast­growing  advertising  busi­

ness,  called  Connect,  which  Mr  Gutman  reckons  could  generate

$2bn of operating profit—8% of last year’s total—by 2025. And it is

delving  into  fintech,  specifically  placing  bets  on  customer­sup­

porting financial services ranging from bill­paying to cryptocur­

rencies. All of these could bolster the bottom line without detract­

ing from physical­store sales.

The twist in the tale, though, says Marc Wulfraat of mwpvl, a

logistics  consultancy,  is  Amazon.  While  Walmart  may  be  en­

croaching on its urban territory, Amazon is on the counterattack

across the suburban hinterland. Its weapons are distribution cen­

tres, the vast warehouses from which retailers ship goods around

the country. In 2018, Mr Wulfraat says, the size of Amazon’s distri­

bution network in America overtook Walmart’s. Since then, Ama­

zon has sought to double it again, building what Mr Wulfraat reck­

ons  will  be  another  140m  square  feet  of  distribution  centres—as

much as Walmart has built in America in its entire 59­year history.

It is a daunting operation. Mr Wulfraat says that each week Am­

azon builds what some retailers construct in a decade. “It’s almost

like  a  war  effort,”  says  Ken  Murphy,  of  abrdn,  an  asset  manager

that invests in Amazon. He reckons the logistics blitzkrieg is part

of Amazon’s effort to shrink delivery times so sharply that people

will have little incentive to go to stores. That makes Walmart, with

its vast store network in America, vulnerable. 

Banana armies

Defeat  is  not  inevitable.  More  than  half  of  Walmart’s  domestic

sales are groceries, which people are still hesitant to buy online.

That gives it some protection from the Amazonslaught. So far Am­

azon’s  ownership  of  Whole  Foods,  an  upmarket  grocery  chain  it

bought in 2017, and its Fresh supermarket formats, have been half­

hearted attempts to take on its Bentonville rival. 

But if Amazon masters the art of cashierless shopping, as it is

trying to do, it could change the buying of groceries as it has every­

thing else, from bookselling to cloud­computing. So far Walmart

can pride itself on keeping Amazon at bay while reinventing itself

for an omnichannel world. And yet the grocery warshave barely

begun. And the size of Amazon’s arsenal is growing.n

Schumpeter

But the Beast of Bentonville still has Amazon on its tail