podermos facilitar mais dias em
casa. As pessoas sentem que ga-
nharam produtividade durante
a pandemia”.
A responsável antecipa uma
força de trabalho “muito mais
líquida” no futuro, que vai obri-
gar a captar competências, a
trabalhar mais por projetos e
remotamente (em vez de estar
nos “quadros”) e a refletir so-
bre a flexibilidade vs. objetivos.
“Uma gestão mais focada em re-
sultados. Em Portugal, estamos
muito focados na presença e no
horário”, avaliou.
TALENTO PARA LÁ
DAS QUATRO PAREDES
Pessoas, espaços e processos
são os três eixos que estão a
guiar, na Microsoft, o percur-
so até ao trabalho híbrido do
futuro. Os locais e equipamen-
tos têm de ser repensados para
acomodar as novas realidades,
o modelo de gestão por obje-
tivos adaptado, e têm de ser
criados novos processos para
onboarding, colaboração ou
brainstorming. Mas, salientou
Paula Panarra, general mana-
ger da Microsoft Portugal, “é
preciso que os líderes queiram
fazer essa transformação”.
Tal como já acontecia na
Microsoft, também na Feed-
zai o modelo remoto era o pão
nosso de cada dia quando che-
gou a crise pandémica. O que
mudou, garantiu Dalia Turner,
foram as formas de comunica-
ção, que se alteraram para me-
lhor, e a abertura para captar
talento em todo o mundo, se-
gundo a VP of People na plata-
forma multinacional de com-
bate ao crime financeiro nas
transações comerciais.
Talento que, segundo Cae-
tano de Bragança, é essencial
para a inovação de que as em-
presas precisam para se man-
terem na liderança. “Para que
servem os espaços de trabalho?
Cultura de empresa (pelo medo
que se perca com as pessoas
dispersas), performance (vir
para o escritório permite siner-
gias e que as pessoas trabalhem
melhor) e atração de talento –
pessoas mais novas com casas
piores para trabalhar preferem
ir para o escritório,”
“As grandes sedes corpo-
rativas continuarão a existir.
O edifício vai moldar as pes-
soas que lá estão. Os edifícios
serão também geografias emo-
cionais”, assegurou o head of
Workplace Strategy da JLL, re-
cuando ao século XVI para ex-
plicar como o escritório passoude mera questão de espaço para
gerador de “relações de eficá-
cia”, que agora tem de ser edu-
cacional e mais sensível a ques-
tões de sustentabilidade.
Este último tema é, nas pa-
lavras de Miguel Mendes, uma
“obsessão e uma chave na di-
nâmica empresarial para a En-
desa”, ajudando a aumentar o
sentimento de pertença. Mes-
mo que, reconhece o country
manager B2B da Endesa, ainda
não tenha superado outros fa-
tores decisivos – como a remu-
neração – no momento de um
candidato decidir trabalhar na-
quela empresa ou noutra. “Te-mos obrigação de trabalhar a
sociedade para mudar os hábi-
tos. As empresas têm de conti-
nuar a acreditar que é verdade,
porque algum dia vai sê-lo: a
sustentabilidade ser fator de
atração de talento.”A PERMANENTE LUTA
DAS QUALIFICAÇÕES
“Até agora, temo-nos concen-
trado em atrair talento. Temos
de pensar como vamos cons-
truir o melhor talento”, tinha
antes reclamado Raúl Grijalba,
presidente do ManpowerGroup
para Portugal, Espanha, Grécia
e Israel, que diagnosticou umaAs melhores práticas
Dália Turner, VP of
People na Feedzai,
Caetano de Bragança,
head of Workplace
Strategy da JLL,
e Paula Carneiro,
head of People
& Organizational
Development Global
Unit da EDP, falaram
sobre como vamos
trabalhar daqui para
a frente. À direita,
Gustavo Barreto, chief
commercial officer do
grupo Ageas Portugal,
conversou sobre
o Prémio Inovação em
Prevenção, iniciativa
da Ageas Seguros
e da EXAME, destinada
às PME- EXAME. DEZEMBRO 2021
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