Die Zeit - 12.09.2019

Thomas König auf dem E.on-Gelände in Essen

Foto: Michael Englert für DIE ZEIT; ddp (u.)

Der Transformator

E.on-Manager Thomas König könnte bald für das größte deutsche Stromnetz verantwortlich sein. Wenn die EU-Kommission ihn lässt VON RÜDIGER JUNGBLUTH

W

enn man ganz oben ange-
kommen ist in einem
Konzern, in dem Zehn-
tausende Menschen ar-
beiten, wenn man end-
lich Vorstand geworden
ist nach vielen Jahren, in
denen man immerzu der Beste sein musste, dann
will man diese Position nicht so schnell wieder
räumen. Ganz oben gibt es sehr viel Geld. Beim
Stromkonzern E.on wird die Arbeit eines Vor-
standsmitglieds mit mehr als zweieinhalb Millio-
nen Euro im Jahr vergütet. Aber es geht vor allem
darum, ein Lebenswerk zu vollenden.
Thomas König wurde im Juni 2018 in den Vor-
stand von E.on berufen, er ist dort zuständig für das
Stromnetz. Vielleicht bleibt er das ja auch. Doch es
könnte ihm mit 55 Jahren ebenso gut passieren, dass
er seinen Job verliert. Der Wandel in der Energie-
branche macht auch nicht halt vor den Managern,
die ihn selbst gestalten. E.on ist nämlich derzeit dabei,
den Konkurrenten Innogy zu übernehmen. Die
Genehmigung durch die Wettbewerbsbehörde der
EU-Kommission dürfte bald erteilt werden.
Durch die Übernahme würde sich der Essener
Stromkonzern, der bisher 30 Milliarden Euro pro
Jahr umsetzt, in seiner Größe mehr als verdoppeln.
Den Vorstandsvorsitz wird Johannes Teyssen haben,
der E.on bereits seit 2010 führt. Welche Manager die
anderen Vorstandsposten bekommen, entscheidet
der Aufsichtsrat, wenn die kartellrechtliche Geneh-
migung vorliegt. Bei der Auswahl der ersten Füh-
rungsebene unterhalb des Vorstands legt E.on Wert
auf Ausgewogenheit, die Hälfte der Führungskräfte
soll von Innogy stammen.

Ein halbes Jahr lag er als Jugendlicher nach
einem schweren Unfall im Krankenhaus

Frage an Thomas König: Wissen Sie schon, ob Sie
künftig noch dabei sein werden? Der Manager lacht
kurz und sagt dann: »Nein, das weiß ich nicht. Das
wird der Aufsichtsrat sicherlich bald entscheiden.«
Und wie lebt es sich mit dieser Unsicherheit? »Damit
kann ich gut umgehen. Ich konzentriere mich auf
die strategischen Weichenstellungen, die Vorberei-
tung der Integration von Innogy und die Auswahl
der Führungskräfte.«
Beim Gespräch in der E.on-Zentrale hört sich
König nicht so an, als mache er sich Sorgen um
seine Zukunft. Hat er eine Zusage, über die er noch
nicht reden kann? Oder ist dieser gradlinige Sauer-
länder einfach sehr selbstbewusst und denkt, dass es
ohne ihn gar nicht gehen wird?

König selbst hält sich für einen bescheidenen

Menschen, den das Leben Demut gelehrt hat. In

seiner Jugend war er ein guter Schüler und Sportler

(Fußball, Tischtennis, Schwimmen). Doch dann kam

der 10. Oktober 1981, ein Auto nahm ihm die Vor-

fahrt und holte ihn von seinem Kleinkraftrad. Das

rechte Bein des damals 16-Jährigen wurde gequetscht.

Wochenlang war unklar, ob er seinen Unterschenkel

würde behalten können. »Ich habe damals 183 Tage

liegend im Krankenhaus verbracht, sieben OPs, da-

nach acht Monate Krücken.« Die Menschen, die ihn

behandelt und gepflegt haben, hat er bis heute nicht

vergessen. »Vor dem Unfall dachte ich, die Welt ge-

hört mir. Dann habe ich gelernt, dankbar für das

scheinbar Selbstverständliche zu sein. Vor allem

meinen Eltern bin ich dankbar, die mich an 182 von

183 Tagen im Krankenhaus besucht haben.«

Thomas König ist ein umgänglicher Mann, offen,

unkompliziert und ohne Imponiergehabe. Er ver-

mittelt den Eindruck eines sehr beständigen Men-

schen. Mit seiner Ehefrau war er schon zu Studien-

zeiten zusammen. Er hat einen 19-jährigen Sohn und

eine 13-jährige Tochter. Manchmal nimmt er sie mit

zu Schalke-Heimspielen, eine seiner Leidenschaften.

König hat eine klassische Konzernkarriere hinter

sich. Er ist länger bei E.on, als es E.on überhaupt gibt.

1995 fing der promovierte Betriebswirt beim Veba-

Konzern im Beteiligungscontrolling an. Bald darauf

gehörte er zu dem kleinen Team, das die Fusion von

Veba mit dem Konkurrenten Viag heimlich vorberei-

ten sollte. »Wir sind damals zu zweit nach München

gefahren und haben uns weit von der Zentrale ab-

setzen lassen. Wir trugen keine Anzüge und betraten

das Gebäude durch den Hintereingang. Im kleinen

Kreis haben wir dann mit den Viag-Leuten die ersten

Zahlen ausgetauscht.«

Mit Anfang 30 darf König beim großen Firmen-

Monopoly mitspielen. Im Jahr 2000 wird aus Veba

und Viag ein riesiger Mischkonzern namens E.on.

Energie, Öl, Chemie, Handel, Verkehr, Dienstleis-

tungen, Telekommunikation – grundverschiedene

Branchen unter einem Holding-Dach. »Wir hatten

vom Kernkraftwerk bis zum Blumengroßhandel alles

im Portfolio.« König hilft dabei mit, den Konzern

durch Firmenverkäufe auf den Energiebereich zu

konzentrieren und gleichzeitig durch Zukäufe im

Ausland zu internationalisieren. Beteiligungen im

Wert von mehr als 100 Milliarden Euro wechseln

dabei den Besitzer. Eine gigantische Transforma-

tion – und sie ist erfolgreich.

Danach muss sich König erst einmal selbst trans-

formieren. Für die Karriere ist es wichtig, die Hol-

ding-Zentrale zu verlassen und Erfahrungen im ope-

rativen Geschäft zu sammeln Er wechselt 2006 zu

WAS BEWEGT THOMAS KÖNIG?

einer Tochterfirma namens Avacon, die aus regiona-

len Versorgern in Hannover und Sachsen-Anhalt

gebildet worden ist. Wenig später ist er dort Vor-

standschef und hat es nun mit kommunalen Mit-

aktionären und Betriebsräten zu tun, mit Ingenieuren

und Monteuren. In der Zentrale hatte er sich bis

dahin meist mit Zahlen befasst.

Zahlen sind für ihn wichtig, mit Zahlen kann

König umgehen. Geraten die Ergebnisse »unter

Druck«, muss gehandelt werden. König organisiert

von 2008 an ein großes Sparprogramm für den E.on-

Konzern und reduziert die Kosten um mehr als eine

Milliarde Euro. Arbeitsplatzabbau ist ein Teil davon.

Wenn Innogy demnächst im E.on-Konzern auf-

geht, wird auch das für rund 5000 der mehr als

70.000 Mitarbeiter bedeuten, dass sie gehen müssen.

»Das Wort Synergien ist so schön abstrakt«, sagt

König offen. »Aber am Ende sind es konkrete Mit-

arbeiter, die zukünftig keine Aufgabe mehr bei uns

haben werden. Jedem einzelnen sind wir zu Dank

verpflichtet, und wir werden uns deshalb anständig

und sozial verträglich voneinander verabschieden.«

Bei dem Megadeal geht es im Kern darum, dass

die Stromriesen E.on und RWE ihre Aktivitäten neu

sortieren und sich dabei auf unterschiedliche Ge-

schäftsfelder konzentrieren wollen. E.on übernimmt

die RWE-Tochter Innogy mit ihrem Stromnetz und

allen Vertriebsaktivitäten. Bei RWE, wo man sich

künftig auf die Stromerzeugung konzentriert, ver-

bleibt der Bereich Erneuerbare Energien von Innogy,

und hinzu kommen sämtliche Anlagen von E.on auf

diesem Feld. Als finanziellen Ausgleich erhält RWE

außerdem eine Aktienbeteiligung an E.on.

Durch die Übernahme wird E.on in eine neue

Dimension wachsen. Das Stromnetz wird mehr als

doppelt so groß sein, und die Zahl der Kunden in

Deutschland wird sich von fünf auf fast zwölf Mil-

lionen erhöhen, in Europa werden es sogar 50 Mil-

lionen sein. Solche Umbauten ist König gewohnt.

Im Zuge der Energiewende muss das Stromnetz

laufend massiv erweitert werden. Nicht weniger als

400.000 Grünstrom-Anlagen wurden in den ver-

gangenen Jahren allein von E.on angeschlossen.

Unter Öko-Gesichtspunkten ist der E.on-Manager

in einer guten Position. In seinem Reich beträgt der

Anteil des grünen Stroms am Verbrauch 120 Prozent.

Es wird nämlich mehr davon eingespeist als ver-

braucht. Das hängt damit zusammen, dass das E.on-

Netz vor allem ländliche Bereiche abdeckt, wo viele

Windräder und Solaranlagen stehen, aber der Ver-

brauch nicht so hoch ist wie in den Ballungsräumen.

Meist kann der Überschuss grünen Stroms über-

tragen werden, aber allzu oft muss er »weggeworfen«

werden. »Die Netze in Deutschland sind zunehmend

verstopft«, klagt König. »Selbst wenn die geplanten

neuen Leitungen vom Norden, wo die meisten Wind-

räder stehen, in den Süden des Landes endlich fertig

sind, werden wir mit Engpässen zu kämpfen haben.«

Leider dauere es erheblich länger, eine Genehmigung

für den Netzausbau zu bekommen, als einen Wind-

park zu bauen oder Solaranlagen aufzustellen. »Wir

müssen beides synchronisieren und den Netzausbau

beschleunigen«, fordert König. »Denn jede Kette ist

nur so stark wie ihr schwächstes Glied.«

König gibt unumwunden zu, dass er sich früher

nicht hat vorstellen können, dass Deutschland seinen

Strombedarf einmal zu 40 Prozent aus Windkraft

und Sonnenenergie würde decken können, wie es

heute der Fall ist. Dass man das zu vergleichbaren

Kosten machen könne wie mit Kohle und Atomkraft,

habe er noch vor zehn Jahren für unmöglich gehalten.

Daraus hat er gelernt. »Heute gehen wir mit unseren

Prognosen anders um. Zu unseren Strategiediskus-

sionen laden wir externe Experten ein, von denen wir

wissen, dass sie nicht so denken wie wir.«

Millionen Elektroautos zu laden wäre für

das Netz schon heute kein Problem

Gleichwohl muss der Manager versuchen, die Zu-

kunft zu antizipieren, wenn das Unternehmen erfolg-

reich sein soll. »Die alte Energiewelt war technik-

zentriert, die neue wird kundenzentriert sein«, prog-

nostiziert er. »Der Kunde wird künftig nicht mehr

nur Strom und Gas einkaufen. Er hat vielleicht ein

Mikrokraftwerk im Keller oder eine Fotovoltaikanla-

ge auf dem Dach. Er sucht Hilfe beim Einsparen von

Energie. Und er hat ein Elektrofahrzeug mit einer

Batterie, die man auch nutzen kann, um Netzschwan-

kungen auszugleichen.«

Elektromobilität ist ein Thema, das den Strom-

manager König stark bewegt. Jüngst hat er untersu-

chen lassen, ob das E.on-Netz ausreichen würde,

wenn darin einige Millionen Elektroautos geladen

werden müssten. Das Ergebnis hat ihn selbst über-

rascht. Anders als von vielen Schwarzmalern befürch-

tet, würde das keineswegs zu größeren Problemen

führen. Schon heute verkrafte das Netz es, wenn 30

Prozent aller Autos elektrisch betrieben würden. Um

eines Tages allen Kunden das abendliche Laden eines

Elektromobils zu ermöglichen, muss König das Netz

für rund 2,5 Milliarden Euro ausbauen. Das schreckt

ihn nicht, zumal er schon jetzt jedes Jahr rund eine

Milliarde investiert. Und bezahlen müssen auch

diesen Netzausbau am Ende wieder die Kunden. Der

Transformator ist dann nur der Tankwart.

A http://www.zeit.deeaudio

Ein neuer Versorger

Die geplante Übernahme des

Energiekonzerns Innogy durch E.on

würde einen neuen Riesenversorger

in Deutschland schaffen.

Das kritisieren nicht nur einige

Stadtwerke, auch manche Politiker

und Verbraucherschützer warnen

vor den Risiken des Projekts für

Strom- und Gaskunden. Der neue

Konzern werde durch seine Markt-

macht »den Energiemarkt auf den

Kopf stellen«, sagt Udo Sieverding,

Energieexperte der Verbraucher-

zentrale Nordrhein-Westfalen. Die

Europaabgeordnete Jutta Paulus

von den Grünen warnt vor »neuen,

kartellartigen Strukturen«.

Die Entscheidung

E.on hat die Bedenken stets zurück-

gewiesen, der faire Wettbewerb sei

in keiner Weise gefährdet.

Am 20. September läuft die

Prüfungsfrist der EU-Kommission

für den geplanten Deal ab. Die

Entscheidung gehört zu den letzten

in der laufenden Amtsperiode

der Wettbewerbskommissarin

Margrethe Vestager (Foto).

In der Vergangenheit hatte sie

Großfusionen oft kritisch gesehen.

Mehr oder weniger

Wet t bewerb?

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