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ÉCONOMIE  &  ENTREPRISE

VENDREDI 9 AOÛT 2019

En Chine, les distributeurs étrangers à la peine

Carrefour, Tesco et même Amazon ont quitté le pays, où les habitudes de consommation changent vite

shanghaï ­ correspondance

P

our certains cadres de

l’entreprise, la vente de

80 % de Carrefour Chine

à Suning, un grand ac­

teur du commerce en ligne, fin

juin, reste difficile à avaler. « Un

partenariat stratégique, oui, mais

là, c’est une retraite pure et sim­

ple », raconte un cadre, déçu.

Après vingt­trois ans dans le pays,

le groupe de distribution, pion­

nier dans l’empire du Milieu, n’a

pas su se réinventer, ratant le

train de l’e­commerce et de la

montée en gamme de la consom­

mation en Chine.

Mais l’enseigne française n’est

pas la seule à souffrir sur un mar­

ché en pleine restructuration :

elle rejoint une longue liste d’ac­

teurs étrangers qui ont quitté le

navire, comme Tesco et même

Amazon. Metro se préparerait à

vendre, alors que la plupart des

entreprises qui restent, comme

Walmart et Auchan, ont dû nouer

des partenariats. La faute à un

pays où les habitudes de consom­

mation changent vite, et où la

concurrence est féroce.

Les étrangers font les frais d’un

marché en plein chambarde­

ment dans lequel le commerce en

ligne a pris une place exception­

nelle. Au premier trimestre, les

Chinois ont effectué 18,6 % de

leurs achats de biens physiques

en ligne, en augmentation de

1,6 % sur un an, d’après le Bureau

des statistiques de Chine, alors

que la part des achats dans les hy­

permarchés se trouve aujour­

d’hui à 20,2 %, soit 3,4 % de moins

qu’en 2014, d’après le cabinet

d’analyse Kantar. En France, le

commerce en ligne ne représente

que 7 % des achats, et environ 6 %

aux Etats­Unis. Le tournant pour

les acteurs traditionnels de la dis­

tribution a eu lieu vers 2010, der­

nière bonne année pour Carre­

four en Chine.

Concentration sans précédent

Dans ce contexte, les profession­

nels de la vente physique ont dû

se réinventer à toute allure. En­

core fallait­il avoir les moyens de

changer de braquet. « Quand vous

transformez un modèle, il faut

faire des investissements, expli­

que un cadre de Carrefour qui a

préféré garder l’anonymat. Ceux

qui prennent des parts de marché

en ce moment, en Chine, dépen­

sent énormément. Ici, il faut aller

vite et prendre des risques. Et ça,

chez nous, en Europe, c’est ter­

miné... On ne va pas vite et on ne

prend plus de risques. Ça ne peut

pas fonctionner. » Le groupe, en

difficulté, a décidé de concentrer

ses efforts sur la France et le

Vieux­Continent. La vente de Car­

refour Chine lui a rapporté

1,4 milliard d’euros, dont 620 mil­

lions d’euros de cash et le reste en

reprise de dette par Suning.

« Carrefour est le dernier d’une

longue liste d’échecs : Amazon,

Home Depot, Best Buy, Tesco,

Marks & Spencer... C’est particuliè­

rement triste pour le français, qui

avait été pionnier sur les hyper­

marchés en Chine. Il avait 210 ma­

gasins. Mais dans le monde qu’Ali­

baba et Tencent ont créé, ce n’est

pas beaucoup », explique James

Root, partenaire au sein du cabi­

net de conseil Bain & Company, à

Hongkong, et auteur d’une note

sur la distribution en Chine. Pour

lui, le tournant a eu lieu en 2014,

quand Tencent, géant des réseaux

sociaux et des jeux vidéo, a décidé

de se lancer dans la distribution

en investissant dans JD.com, le

numéro deux du commerce en li­

gne, pour aller concurrencer le

numéro un du secteur, Alibaba.

Depuis, la distribution a subi

une concentration sans précé­

dent. « Que ce soit en ligne, hors

ligne, hypermarchés, supermar­

chés, supérettes, le marché est de­

venu extrêmement concentré,

confirme James Root. Il n’y a

aucun moyen pour un acteur

international d’avoir le moindre

succès, à moins de rejoindre l’une

des deux équipes : celle d’Alibaba,

ou celle de Tencent et JD. com. »

L’américain Walmart ne s’y est

pas trompé, investissant dans

JD.com dès 2016, pour détenir

12 % de l’entreprise aujourd’hui.

Carrefour a bien signé un parte­

nariat avec Tencent et Yonghui,

une chaîne chinoise de supermar­

chés, en janvier 2018, mais l’accord

a capoté. Alors qu’un volet capita­

listique était prévu, les deux ac­

teurs chinois devant prendre des

parts de Carrefour Chine, seul le

partenariat stratégique avance :

Tencent l’aide à digitaliser ses ma­

gasins, mais n’investit pas. Finale­

ment, avec le rachat par Suning,

Carrefour tombe dans le camp ad­

verse, celui d’Alibaba, qui détient

20 % de Suning depuis 2015. L’ave­

nir du partenariat avec Tencent,

dont le logo est visible un peu par­

tout dans les supermarchés de

l’entreprise, est quant à lui en sus­

pens. Une nouvelle prise de guerre

pour Alibaba, qui codétient déjà

Sun Art, numéro un des grandes

surfaces alimentaires en Chine,

avec un autre français, Auchan.

La chaîne de la famille Mulliez

s’en sort un peu mieux dans l’em­

pire du Milieu, grâce à un partena­

riat lancé très tôt avec un acteur

local, le taïwanais Ruentex. Alors

que l’entreprise s’y est développée

à petits pas, ouvrant 77 magasins

depuis 1999, son partenaire

compte 407 boutiques sous la

marque RT­Mart, et continue de

croître. Le français reste majori­

taire dans l’alliance, avec 36,18 %

des parts, mais c’est Alibaba qui a

remplacé Ruentex, en novem­

bre 2017, et détient 36,16 % de Sun

Art. L’accord permet à Auchan de

garder le contrôle d’une entreprise

compétitive sur le marché chinois,

avec 15,7 % de parts de marché

pour les hypers, mais ses ensei­

gnes sont moins performantes.

« Etre chinois en Chine »

Résultat, au printemps 2019, Lu­

dovic Holinier, directeur général

d’Auchan Chine, a cédé son poste

à la tête de Sun Art à Peter Huang,

directeur et fondateur de RT­Mart

en Chine. M. Holinier était le der­

nier d’une vingtaine de Français à

faire les frais du rapprochement

entre Auchan et RT­Mart, entre­

pris depuis début 2018. Les deux

marques ont d’abord mis en

commun leurs achats, puis tou­

tes leurs fonctions support, avant

de se regrouper en un seul siège, à

partir de fin 2018. « Les postes

d’expatriés sont par nature des

missions à durée déterminée, qui

doivent apporter de la valeur

ajoutée », justifie M. Holinier.

Chez Auchan, à Paris, on expli­

que : « On avait deux directeurs

généraux, un qui était à la tête de

400 magasins et qui avait de très

bons résultats financiers, et qui

était un Chinois, collaborateur

d’Auchan depuis vingt ans, et un

qui était à la tête de 70 magasins,

qui était français, et pour lequel les

résultats étaient un peu plus diffi­

ciles... Naturellement, on a décidé

d’être chinois en Chine. »

L’ascension de Moutai, spécialiste de l’alcool national chinois

La société d’Etat, qui produit le « baijiu », est entrée dans le top 50 des plus grands groupes de biens de consommation

L

e groupe chinois Kweichow

Moutai s’affiche à Paris

avec une campagne publi­

citaire inédite pour une entre­

prise qui n’a pas la notoriété de

son compatriote Alibaba. Et pour­

tant, son titre vaut plus cher que

lui en Bourse. Le spécialiste de l’al­

cool blanc national, le baijiu, a pu

trinquer à son record : le titre de

Moutai est devenu, fin juin, à la

Bourse de Shanghaï, la première

action chinoise à dépasser la

barre des 1 000 yuans (129 euros),

même si elle s’est repliée depuis.

Pas étonnant alors de voir entrer

Moutai dans le classement 2018

des 50 plus grands groupes mon­

diaux de biens de consomma­

tion, publié mi­juillet par le cabi­

net OC & C.

Avec un chiffre d’affaires de

9,8 milliards de dollars (8,7 mil­

liards d’euros), cette société d’Etat

chinoise et son eau­de­vie se pla­

cent en 46e position, juste der­

rière Carlsberg. Le leader mondial

des spiritueux, le britannique

Diageo, et son challenger, le fran­

çais Pernod Ricard, devancent

également le chinois. « Mais Mou­

tai affiche une croissance annuelle

de 25 %, la plus forte de toutes les

entreprises de notre classement »,

souligne David de Matteis, asso­

cié du cabinet.

Moutai a rejoint dans la liste

quatre autres grandes entrepri­

ses chinoises. Il n’y en avait

aucune il y a dix ans. La plus im­

portante en termes de chiffre

d’affaires n’est autre que l’indus­

triel de la viande WH Group, lea­

der mondial du porc.

L’eau-de-vie à base de sorgho

Il devance deux groupes laitiers,

Mengniu et Yili. Sachant que

Yili se diversifie aussi dans l’eau

en bouteille et les boissons à

base de soja. Enfin, Tingyi, spé­

cialiste des nouilles instanta­

nées, complète le tableau.

« Moutai est la plus grande mar­

que dont personne ne connaissait

l’existence hors de Chine. » Cyril Ca­

mus, PDG de la maison de cognac

Camus, souligne ainsi le paradoxe

de cette marque d’alcool, « vérita­

ble porte­étendard en Chine ».

Cette eau­de­vie, élaborée à base

de sorgho, a su se rendre désirable

aussi bien aux yeux de la nomen­

klatura qu’auprès de la popula­

tion. « L’entrée de gamme de Mou­

tai se vend 275 euros les 50 cl, et le

prix peut aller jusqu’à 1 500 voire

2 000 euros la bouteille », dit­il.

Le patron de la maison charen­

taise a noué un partenariat avec

Moutai, il y a quinze ans, et l’a fait

entrer dans les boutiques

d’aéroport avec un statut haut de

gamme, redessinant bouteille et

cartonnage. Un travail de longue

haleine.

« Moutai est tout à la fois une ap­

pellation d’origine contrôlée, une

marque et une entreprise, expli­

que M. Camus. La capacité de pro­

duction de l’appellation, située

dans la région de Guizhou [sud­

ouest de la Chine], est limitée et il y

a un système d’allocations comme

pour des grands crus. » Pour ac­

croître sa production, Moutai

aurait déplacé la ville de

16 000 habitants installée sur

l’appellation afin de gagner du

terrain. Un sol où sont creusés les

puits dans lesquels le sorgho fer­

mente. Après la distillation, l’eau­

de­vie vieillit au moins cinq ans.

L’entreprise propose aussi sous sa

marque des baijius produits dans

d’autres régions chinoises.

Une nouvelle équipe dirigeante a

été nommée en mai pour mettre

de l’ordre dans les diversifications

et faire de Moutai une marque in­

ternationale.

laurence girard

Dans un supermarché Auchan, à Pékin, en décembre 2017. FRED DUFOUR/AFP

Au premier

trimestre,

les Chinois ont

effectué 18,6 %

de leurs achats

de biens

physiques

en ligne

Sur un marché difficile, le

groupe Sun Art mise beaucoup

sur son partenariat avec Alibaba.

« Ce dernier partage ses flux de

données avec nous », explique

Peter Huang, patron de Sun Art.

Alors que le géant de l’Internet

engrange encore plus de données

et peut utiliser les magasins de

ses partenaires pour livrer rapide­

ment dans toute la Chine, les spé­

cialistes du commerce physique

ont accès à des trésors d’informa­

tions sur leurs clients.

« Par exemple, pour notre maga­

sin de Yangpu [nord de Shanghaï],

nous avons découvert, grâce aux

big data, que les revenus moyens

de la zone d’achat étaient supé­

rieurs à ce que nous pensions. Nous

avons adapté notre offre en consé­

quence, et les ventes ont augmenté

de 10 % depuis le début de l’année »,

poursuit Peter Huang. Mais le

patron tient à rassurer, beau

joueur : « La Chine a encore beau­

coup à apprendre des étrangers!

Nous nous inspirons des Japonais

pour la gestion précise des centres

commerciaux, et des Français pour

la gestion de la chaîne d’approvi­

sionnement et de la traçabilité. »

simon leplâtre