JornalValor--- Página 2 da edição"23/04/20201a CADB" ---- Impressa por rcalheirosàs 22/04/2020@18:47:
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Valor
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Quinta-feira, 23deabrilde 2020Empresas
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CarreiraComo liderar com a dor na alma e no corpo
Rumo certo
BetaniaTanure
V
ivemoshojeum
momento
absolutamente
intenso,queafetao
nossocorpo,nossa
almaeimpõeimportantes
efeitossobretodosnós,como
indivíduos,comoorganizações
ecomosociedade.
Adornaalmacomeçacomos
medosquepermeiameste
momento:decontrairadoença,
dequepessoasqueridasse
tornemsoropositivas,demorrer,
lastreandoasestatísticas,de
perderoempregoeopoder,dea
empresasedesmancharem
nossasmãos.Soma-seaesses
sentimentosumtipodeincerteza
quedóideformadifusa:como
essasituaçãovaievoluir?Afinal,
quantotempoissovaidurar?
Nósquecuidamosdasaúde
dasempresastemosnos
deparadocomdores
organizacionaiseindividuais
geradasnãosomentepelomedo,
comotambémpelamudançadas
rotinasdetrabalho,pelo
aumentodonúmerodehoras
trabalhadas(ninguémachava
issopossível!),pelanecessidade
detornar-se,“namarra”, mais
digital,demudarosprocessosde
trabalhoealógicadenegócio,
pelosinesperadosproblemasde
caixa—epelamudançaderotina
emcasa,comosfilhos,comos
pais,comosparceirosafetivos.
Osproblemassãocomplexos,
osparadoxossãomuitos.Equalo
papeldaliderançanesse
ambientedeincertezas?
Primeiro:nãotenteabafaros
sentimentosnegativosdeseus
lideradosnem,muitomenos,
negaraexistênciadesses
sentimentos.Éprecisoadmitir
quesãoreais,quevocê,como
líder,ostêmexperimentado,ou
queaindaestánanegação.
Segundo:garantaqueocliente
sejaatendidoeaoperaçãoda
empresacontinue.
Opapeldaliderançaésempre
mudarofluxonaturaldascoisas:
devecriaraambiênciaparaque
seuslideradostenhamos
estímuloscorretos,acolheras
pessoasparaabreviaros
momentosdemedoereduzira
ansiedadeeasangústias.Seé
inevitávelomergulhonesses
sentimentos,oslíderesdevem
saberresgatarnosliderados,
comoindivíduos,comotime,
comoordemeconômicaesocial,
aesperança.Devemvalorizar
comportamentosemergentes
naspessoas,comocolaboração,
autonomia,diminuiçãodossilos,
garra,simplicidadeeorgulhode
pertenceràsorganizaçõesquese
revelamresponsáveis.Emais:
cominteligênciaemétodo,
dedicar-seacapturaros
comportamentosbacanasque
surgiramduranteacrise.
Éprecisoadmitira
profundidadedestacriseetomar
asdecisõesobjetivas,azedasmas
necessárias,semdeixardeladoas
açõesdoces,derevitalização,de
apoioedeacolhimento.Aminha
palavraparaissoé“ag ridoce”.
Odoceestánaesperançado
aprendizado,naescutagenuína
dasdúvidaseopiniõessobreas
rotasquesedevetomarna
empresaeasquesão
indispensáveistambémna
família,nareordenaçãodas
relaçõesorganizacionaise
sociais.Asrelaçõesficaramagora
àdistância,masestãomais
“próximas”,afinal,a
comunicaçãonatelinhaé
diferente:semtrégua!E,nesse
sentido,sãodocesoestímuloà
cooperação,aautonomiae
especialmenteàconvicçãode
queooutroécapaz,vocêécapaz!
Nocaminhoagridocevocê
podesetornarumdirigente
estadista,aquelecujoolharvai
muitoalémdoseubem-estare
dosresultadosdaempresa.Essa
mudançaémandatória.Anos
atrás,aproporçãodesses
dirigentesnoBrasilerade2%,
conformeartigoquepubliquei
naHarvardBusinessReviewem
2013.Pesquisamaisrecenteque
fizemosmostrouqueeles
representamhoje5%dosnossos
executivos.Sãoessesdirigentes
estadistaseasempresas
estadistasqueirãosobreviver,
irãoserfortesecorresponderàs
expectativasdeumanovaordem.
Opaís,eomundo,precisamcada
vezmaisdeindivíduosestadistas,
deequipesestadistas,de
empresasestadistase,valedizer,
depolíticoserepresentantes
estadistasnostrêspoderes.
BetaniaTanureé doutora, professora e
consultora daBTA
Vaivém
StelaCampos
everis
RicardoNevesé onovo CEO da
operação brasileira da everis,
consultoria de negócioseTI .O
executivoatuoupor 16 anosco-
mosóciodaPwCBrasil.
Echos
CarlosAlberto Júlioé onovo
CEO do laboratóriode inovação
Echos.Ele foi cofundadorda Di-
gital Housee sóciodo Locomoti-
vaInstitutodePesquisa.
BrasilBrokers
ArthurAzevedoé onovo dire-
tor financeiro da BrasilBrokers.
Ele já trabalhouna Transpetro,
Cacau Show, WhirpoolLatin
AmericaeGlobaldaEmbraco.
E-mail:[email protected]
valor.com.br
Acompanhea movimentaçãode
executivostambémnosite
http://www.valor.com.br/carreira
Fonte:Pesquisada Fundação DomCabralcoma Talensesque ouviu 30 empresasdo comércio, 77 da indústria, 197 de serviços,
6 do terceirosetore 65 de outrossetoresOs efeitos da covid-
Pesquisaanalisou a reaçãode 375 empresasbrasileiras durante a pandemia
Houvedificuldadeem implantaro home officecoma covid-19?
010203040506070809064,
35,
30
24,50
70
75,
50
Não Sim
Indústria Comércio Serviços Terceiro Setor
As novaspráticasde home officeadotadaspermanecerãoapósa pandemia?
010203040506070809021 22
27
53
31
58
0
33
67
5720
11Não Parcialmente Sim
Indústria Comércio Serviços Terceiro Setor
.
Companhias vão incorporar home
office parcial ou integral após crise
Trabalho
Barbara Bigarelli
DeSãoPaulo
Mais de 70% das empresas de to-
dos os setoresda economia brasilei-
ra esperam que as novaspráticas de
home officeadotadas durantea
pandemiapermaneçam,integralou
parcialmente, após a crise da covid-
19 passar.Na indústria, essa percep-
ção alcançaquase80% das compa-
nhiaseemserviçosde89%.Ocomér-
cioéosetorquemenosesperaaper-
manênciadasmudanças.
Os dadosestão em uma pesqui-
sa realizadapelaconsultoria Ta-
lenses em parceria com a Funda-
ção DomCabral, com 375 compa-
nhiasdo país, e obtida peloValor.
Em média, 70,3% dos funcionários
de todosos setores estão traba-
lhandoem casa,sendoque na in-
dústria, a porcentagemtriplicou
em março. Antes do coronavírus
exigir o isolamento socialno Bra-
sil, 15,2% dos funcionáriosdesse
setor faziamhome office —atual-
mente,sãomaisde50%.
No setor de serviços, osalto foi
de 25,6% para 76,3%, enquanto no
terceirosetor, de quase 40% para
maisde 85%. Comportas abertas
apenas para serviçosessenciais,
em grande parte do país, o comér-
cio detémo menorpercentual de
trabalhadores em home office:
22,9%. “Nós estamospassando por
um processo de transformação de
maneira forçada, mas apesquisa
indica que parte da experiênciae
adaptação vivida agora vai se con-
verterem novasrotinas que serão
adotadas posteriormentepelas
empresas”, afirma Luiz Valente,
CEOdoTalensesGroup.
Aamostra da pesquisaabrange
375empresas,sendo30 docomér-
cio, 77 da indústria, 197 de servi-
ços, 6do terceiro setor e 65 de ou-
trossetores. Em média, 28%delas
relataram enfrentardificuldades
paraimplementarohomeoffice.A
falta de infraestruturaparatodos
os funcionários(notebook etele-
fonia, por exemplo) pesou mais
paraoTerceiroSetor.
Já o setorde serviços sofreu mais
do que os outroscom processosque
não podemser realizados de forma
remota.A ausência de uma política
sobreomodelode trabalho em ho-
me officefoi um desafioapontado
particularmente pelo comércio, que
tambémdestacou,assimcomoain-
dústria, a demora na tomadade de-
cisãopor parteda liderança.Mas a
maior dificuldadeapontada,com
média muito acima que todosesses
aspectos,foi lidar com questões cul-
turais relacionadas a gestão remota.
“Ocontextoobrigouatodasseorga-
nizarem de uma forma, agora aca-
pacidadede fazerisso,ese estão ou
irão fazerissobem, depende da cul-
tura organizacional.Quemjá tinha
umamais organizada, conseguiu
reagirmaisrápido”, dizPaulFerreira,
diretor do centrode liderançada
FundaçãoDomCabral.
A nova organização exigiu, por
exemplo, a adaptação de proces-
sos seletivos, transferidos para o
formatoon-line,e oingressode
novos funcionários(onboarding)
remoto. “As empresas começaram
a se abrir para processos que não
tinhamo hábito, costumeou ex-
periênciade realizar de formavir-
tual”, diz Valente, da Talenses.
Maisde 35% das companhias en-
trevistadas indicam que estãorea-
lizando processos 100% remotos,
enquanto34,7%afirmaram que
suspenderam as contratações.Em
comércio eserviços, ocongela-
mentode vagas afetou maisda
metadedas organizações.
Com relação ao onboarding,
57,6% das empresas apresentaram
dificuldadeeminserironovocola-
borador na rotina da empresa efa-
zercomqueelesesentisseintegra-
do. A aplicação dos primeiros trei-
namentosobrigatórios éumdos
desafios maiscitados por todosos
setores.Em média, 26,4% dos trei-
namentos foraminterrompidos,
enquanto 42,9%continuam sendo
feitoson-linede formaintegral ou
parcial. Adespeito da crença das
entrevistadas de que essasmudan-
ças e adaptações influenciarãoa
rotina no mundo corporativopós
covid-19, a lição que aliderança
deveseatentar, segundoPaul Fer-
reira, é a formacomo serão imple-
mentadas e virarão,de fato, uma
política. “Acho válido muitas des-
sas práticas permanecerem, prin-
cipalmente se estãodando certo.
Mas há questões fundamentais
que oRH e aliderança precisarão
analisar, envolvendo,por exem-
plo,produtividade,engajamentoe
motivaçãona gestão remotaem
umcontextosemcrise”, avalia.
EnsinoexecutivoInstituiçõesensinamdesdecomolidar
comaquedanareceitaatéosnovoshábitosdosclientes
Escolas ensinam a
fazer gestão durante
e depois da covid-
VanDyck Silveira, da Trevisan,diz que o momento é de mantero negócioprincipale encontrar formasdiferentesde entrega
DIVULGAÇÃOMarcosdeMouraeSouza
DeBeloHorizonte
Instituiçõesde ensino especiali-
zadasem cursos para executivos e
empresários estãoadaptando suas
aulas e passandoa incluir orienta-
ções ediscussõessobre oque as
empresas podemfazer para atra-
vessar a pandemia e se preparar
paraomundopós-coronavírus.
As liçõesvariam de escola para
escola,masalgumasdasprincipais
recomendações são: redobrar
atençãoaocaixa, reduzir salários e
jornada, adaptar onegócio ao mo-
mentoderetraçãoefugirdenovos
negócios.Omomento,dizem, éde
manterofoconaquiloqueécore.
Outraliçãochave éadigitaliza-
ção. Empresas que estavam atrasa-
dasnainteraçãocomseusfornece-
doreseclientespelawebestãosen-
doobrigadasaentenderagoraque
esse éum movimentoinevitável e
que nãoépossívelesperar. Como
acelerarprocessosdedigitalização
tem sido um temarelevante nos
cursosparaexecutivos.
“O comportamentodos consu-
midores não será omesmo”, diz
MaurícioJucá de Queiroz, diretor
acadêmico da Fundação Instituto
de Administração (FIA).Seu argu-
mentoéomesmodeoutrosacadê-
micos. Das compras no supermer-
cadoà telemedicina, umaparte
das pessoas que hoje está tendode
consumir produtos e serviços on-
lineacabarásehabituandoeconti-
nuaráafazerissodepois.
Aprevisão éque as empresas
que não se adaptarem rápido a es-
se novomodelo tendem adesapa-
recer. “Até então, quem tinha
maiorpoder aquisitivo já estava
maisacostumado afazer compras
on-line. Se a gentetiver umamu-
dança de comportamentona clas-
se C, que é ogrosso da população,
migrando para oconsumo on-line
vai ser umamudança grande da
sociedadebrasileira”, dizQueiroz.
O diretor de educação executiva
da FGV de São Paulo, PauloLemos
lembra que acrise estáensinando
novasformasdeconsumiredetra-
balharviaweb.“Nãoachoqueas
empresasficarão menoresemter-
mosde númerode funcionários
quandoacrisepassar,masosespa-
ços de trabalho talvez fiquemme-
nores”, diz, apostandoem uma
tendênciapós-pandemiadequeas
empresastenham maisfuncioná-
riostrabalhandodecasa.
“Asempresas vão ser mais ágeis,
vaihavermaisvídeoconferênciase
até as viagenspodem a diminuir.
As pessoas viajavam muito porque
acreditavamque só era possível
negociar cara acara. Enão éverda-
de”,diz. “Nós estamos mostrando
paraasempresasquedáparafazer
isso.”AFGV, assim como as princi-
pais escolas de negócios do país,
está mantendo as aulas e seminá-
riosviaweb.
Masantesdesabercomoagirno
mundo pós-pandemia, com mais
trabalho e consumo on-line,o que
os empresários e executivos bus-
cam nas escolas de negócios são
insightsde comolidarcom os pro-
blemas atuais. Como fazerfrente à
queda brutal de receita e se plane-
jar diante de uma retração trágica
daeconomia?
Mais do que nunca vale a má-
ximados americanos “cash is
king”. “Esse é oprimeiro ponto
crucial que a gentetem conver-
sadocom os alunos: focar em to-
dootipodeatividadequelibere,
preserve e gere caixa”, diz o CEO
da Trevisan Escolade Negócios,
VanDyckSilveira.
Isso,segundoele,passaporuma
políticade descontosagressivos,
aproveitando as taxas baixíssimas
de jurospraticadas hoje no Brasil.
Passa também por umainvestida
incisiva nas renegociações com
fornecedores de produtos e servi-
ços e também dos contratos de
aluguel. Comtodaaeconomia
perdendoforça,aideiaéqueexiste
uma margem de gorduraque po-
de ser cortada em muitoscontra-
tos e que esse éomomento para se
aproveitardisso.
“Essenão é omomento de querer
descobrir apólvora. Quemestá tra-
balhandoemvacinaouremédiopa-
ra covid-19,sim. Mas paraosoutros
setores, eu digo ‘não invente moda,
fiqueno seu core, mas dentrodele
penseemcomoentregardemaneira
diferente”,insisteSilveira.
Diante da pandemia e da in-
fluência do temaem todososne-
gócios, a FundaçãoDom Cabral
também mudouoconteúdo de
seus programasde educação exe-
cutiva —em particular os voltados
paraempresas médias. Nesses,a
escola incluiu tópicos sobrecomo
criarcomitês de crise, como man-
ter a operação durante a crise e co-
mo se preparar paraa retomada
nopós-coronavírus.
A fundação também adaptou
seus webinars com palestras sobre
fluxo de caixa, acesso a crédito, ne-
gociaçãodedívidaseantecipaçãode
recebimentos no contextodepan-
demia. “Vimos que nestemomento
ointeresse das empresas éaprender
algo emergencial”, diz Carlos Arru-
da,professordaDomCabral.
Um dos temasque aparecem
muitoécomolidarcomoamãode
obra, se é hora de demitir ou me-
lhoraguardar. “Nossa recomenda-
ção temsido que as empresas
usemamedidaprovisóriaqueper-
miteafastamento temporário,re-
duçãoda jornada de trabalho ede
salário comoforma de evitar de-
missões”,dizArruda.
AFundação DomCabral tem
feitosondagenscom empresários
egestores que participam de suas
atividadesnesseperíodoeaexpec-
tativadeles éque as políticas de
restrições ao funcionamentodo
comércioseencerremnofimdeste
mês. Ou seja, um prazo que consi-
deram ser possível evitaruma on-
da de demissões. “Eudiria que a
atitude das empresaséseproteger
não demitindoe, se houver uma
extensão do prazo, aí eu achoque
vamoster um volume mais signifi-
cativo(dedemissões)”,diz.
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