processos usando lean e metodologia ágeis para poten-
cializar a evolução da nossa cultura, que é essencial para
a transformação digital. Buscamos oferecer aos colabo-
radores uma experiencia digital para que se inspirem a
criar as melhores soluções para apoiar nossos clientes na
sua transformação digital”, diz a executiva. Experiência,
guarde essa palavra.
Na IBM, todo ano é feita uma pesquisa de engajamento
e, para não perder o termômetro ou o pulso da organi-
zação, também é realizada, constantemente, uma análise
preditiva com a ajuda da tecnologia. Essa análise permite
ver se o engajamento está aumentando ou diminuindo
em um determinado cluster, localidade ou grupo de pes-
soas. “E tudo isso permite nos anteciparmos e sermos
mais assertivos nas ações de engajamento”, diz Chris-
tiane, diretora de RH. Em outro exemplo, a tecnologia
auxilia na construção e compreensão do mapa de habi-
lidades. “Por meio da IA, temos como saber, a partir do
impacto que um profissional gera em um projeto ou em
uma venda, qual é o nível de conhecimento que ele tem
sobre um determinado assunto. E, baseados nisso, conse-
guimos mapear as habilidades e as competências em que
devemos investir mais, por exemplo.”
Christiane acrescenta que a vantagem da tecnologia
vai além de engajamento e desenvolvimento de compe-Para auxiliar os colaboradores nesse processo, a
IBM Brasil oferece vários programas relacionados ao
que é “quente”, e todos gratuitos. “Os colaboradores
sabem quais são as competências nas quais mais inves-
timos no momento. E, independentemente da área em
que atuam, têm acesso a esse conhecimento. Gestores
e funcionários são estimulados a conversar sobre car-
reira. Nesses encontros, os profissionais são orientados
sobre caminhos possíveis de desenvolvimento. “Que-
remos que todos sejam relevantes dentro da indústria
de tecnologia”, diz Christiane.
E para os que não conseguirem ser relevantes não
apenas na IBM? A questão ganha outras dimensões. No
caso do Brasil, que ainda precisa fazer muitas lições de
casa, como um movimento digital de fato, como ava-
lia Balestrin, da Serasa Experian, o trabalho é grande.
Se deixar para depois essa mudança, o país vai perder
competitividade. “E se não requalificarmos nossa mão
de obra, gradativamente mais pessoas em trabalhos
operacionais perderão espaço”, diz o executivo. Essa é,
além de uma questão de negócios, uma questão de edu-
cação, uma questão humana. “O papel da companhia
transcende os limites físicos e fronteiras de nossas uni-
dades. Temos de influenciar as entidades de classe, go-
vernos e universidades para criar um movimento am-
plo e contínuo, alinhado às transformações que estamos
vivendo”, complementa Paolini, da Usiminas.
%7)<4)6-ʉ2'-%7No RH, a convivência com a tecnologia parece ir bem,
obrigado. Ela tem ajudado a área a se dedicar mais a pre-
parar as demais lideranças da empresa e a ter, com eles,
mais tempo e atenção para cuidar bem do que realmente
interessa: o ser humano. Na Senior, bots são usados para
o atendimento de solicitações das áreas internas. In-
clusive, alguns desses atendimentos são feitos pela IA
via WhatsApp. “O uso do analytics está incorporado
aos processos de gestão das lideranças, subsidiando as
decisões. Reforçamos o autosserviço por meio de aplica-
tivos mobile para autorização, solicitações e consultas”,
diz Jussara, diretora de RH da Senior. Para a integração
dos colaboradores, foi implementado um programa em
realidade virtual. Além disso, o protagonismo e a co-
laboração dos funcionários são incentivados por uma
rede social corporativa. “Também adotamos a revisão de
Lobão, da HSM: o que é digno da máquina é
indigno para o ser humanoFotos: Divulgação