28 wirtschaft FRANKFURTER ALLGEMEINE SONNTAGSZEITUNG, 20. OKTOBER 2019, NR. 42
Herr Zipse, Sie verbrachten Ihr ge-
samtes Berufsleben bei BMW, seit
zwei Monaten sind Sie der Chef. Hat
Sie irgendwas überrascht seither?
Ich kenne das Unternehmen sehr gut,
schließlich bin ich seit zehn Jahren nah
dran an den relevanten Entscheidungen.
2009 wurde ich technischer Planungslei-
ter, drei Jahre später verantwortlich für
die Produkt- und Markenstrategie, da-
nach Produktionsvorstand. Und jetzt
eben Vorstandsvorsitzender. Sachlich
gibt es da wenig Überraschendes. Neu
für mich ist, zu erleben, wie das Zusam-
menspiel aller Beteiligten läuft, wo Emp-
findlichkeiten liegen und wo man noch
mehr Überzeugungsarbeit leisten sollte.
Neu ist auch das Interesse von
Öffentlichkeit, Investoren, Politik.
Ja, natürlich. Ein Vorstandsvorsitzender
hat eine andere Sichtbarkeit nach au-
ßen. Diese Rolle nehme ich gerne an.
Nach 60 Tagen im Amt habe ich eine
ausgewogene Vorstellung davon, was
wichtig ist und was vielleicht nicht ganz
so bedeutend ist. Ich muss mir ein ro-
bustes Netzwerk in der Politik aufbau-
en. Darauf freue ich mich: Wir müssen
verständlich erklären, was wir tun.Im Moment fällt das schwer: Die
Autoindustrie ist in Verruf geraten.
Die Automobilindustrie ist in Deutsch-
land in der Verteidigungsposition, rich-
tig. Das erste Missverständnis aber ist:
„Die“ Autoindustrie als solche gibt es
nicht, zu diesem angeblich geschlosse-
nen Lager zählen wir uns nicht.
Dabei hockt die Branche doch so eng
zusammen, dass Brüssel harte Kartell-
vorwürfe gegen BMW erhebt.
Dagegen wehren wir uns – falls erforder-
lich mit allen rechtlichen Mitteln! Au-
ßerdem werden wir zu einigen Themen
künftig eine eigenständigere Position be-
ziehen als der eine oder andere Wettbe-
werber – nicht nur beim Thema Diesel.
Sie wollen nicht mit den Betrügern
in Wolfsburg in einen Topf geworfen
werden, wo der Skandal seinen
Anfang nahm?
Es geht mir nicht darum, einen Gegen-
satz aufzubauen. Wir werden aber noch
klarer sagen: In unserer Firmenkultur
stehen Transparenz und Offenheit sowie
Compliance ganz oben. Nicht, weil wir
den Saubermann betonen wollen, son-
dern weil wir überzeugt sind, dass nur
unter solchen Rahmenbedingungen her-
ausragende Innovationen überhaupt ent-
stehen können.
Sie betonen Ihre eigenständige Linie,
dabei ist BMW doch angewiesen auf
Kooperationen mit Konkurrenten
wie Daimler? Zwischendurch war der
Ton da ziemlich rauh.
Beide Konzerne haben neue Unterneh-
menslenker, geben Sie uns doch die
Chance für einen besseren Umgang mit-
einander als in der Vergangenheit.Mit Ola Källenius ist es einfacher als
zuvor mit Dieter Zetsche?
Wir tauschen uns regelmäßig aus, und
im Urteil, was richtig oder falsch läuft
in der Autoindustrie, unterscheiden wir
uns kaum. Uns beiden geht es um die
Zukunft einer der wichtigsten Indus-
trien in Deutschland.Ist es mit deren Herrlichkeit vorbei?
Überall ist von Stellenabbau und Grau-
samkeiten die Rede – sogar bei BMW.
Moment, wir sind nach wie vor ein pro-
fitables Unternehmen. Wir haben jetzt
zehn Jahre dynamisches Wachstum hin-
ter uns, in dem Tempo kann es natür-
lich nicht dauerhaft weitergehen. Und
wir befinden uns ja nicht in einer exis-
tentiellen Krise. Das ist nicht der Fall.
Was ist dann das Problem?
Erstens: Weltweit schrumpft das Basis-
segment...... das trifft die Hersteller kleiner
Autos...
... richtig. Wir hingegen sind im Pre-
miumsegment. Das wächst. Wir sind
vorigen Monat um vier Prozent ge-
wachsen, weltweit. Und wir werden auf
Wachstumskurs bleiben, solange keine
signifikanten Verwerfungen in der
Weltwirtschaft entstehen. Der zweite
Punkt ist die Transformation der Auto-
mobilindustrie: Die hat weniger mit
der Entwicklungslogik einzelner Tech-
nologien zu tun. Es geht nicht um
Elektromobilität, Konnektivität oder
autonomes Fahren als Einzelthemen,
sondern um die Gleichzeitigkeit dieser
Phänomene. Die Entwicklung dieser
Komponenten ist sehr aufwendig. Aber
da die Zahlungsbereitschaft der Kunden
nicht im selben Maße steigt, nimmt der
Druck auf die Kosten zu. Deswegen
müssen wir sehr viel präziser darauf ach-
ten, wo wir Potentiale heben können.
Das passiert bei BMW gerade. Auf mei-
ner ersten Betriebsversammlung als Vor-
standsvorsitzender habe ich diese Zu-
sammenhänge den Mitarbeitern erklärt,
und mein Gefühl war: Das wurde ver-
standen. Unsere Leute wollen auch wei-
terhin in einer erfolgreichen Company
arbeiten, dazu müssen wir jetzt das Not-
wendige tun. Denn als Vorstand tragen
wir die Verantwortung für die Zukunft
von BMW.
Erst mal tut es den BMW-Mitarbei-
tern weh, wenn das Weihnachtsgeld
halbiert oder die Gewinnbeteiligung
zusammengestrichen wird.
Über die konkreten Punkte verhandeln
wir mit dem Betriebsrat, und nicht al-
les, was in den Medien steht, ist auch
tatsächlich Teil der Gespräche. Ich bin
guten Mutes, dass wir uns auf eine trag-
fähige Lösung einigen. Nehmen Sie
die Erfolgsbeteiligung: Da liegen wir
um ein Vielfaches über dem üblichen
Niveau unserer Industrie. Das passt
nicht zusammen mit der realen Ent-
wicklung.Die Aussicht auf einen möglichen
Stellenabbau ängstigt die Mitarbeiter.
Diese Sorgen können wir den Mitarbei-
tern nehmen. In diesem und im nächs-
ten Jahr wollen wir den Personalstand
auf dem heutigen Niveau halten. Der
Wandel ist bei 140 000 Mitarbeitern be-
wältigbar, auch ohne persönliche Här-
ten. Wenn in einem Bereich Stellen weg-
fallen, gerät deswegen niemand in Exis-
tenznot. Im Normalfall wechselt man in-
nerhalb des Konzerns auf eine andere
Tätigkeit. Und wenn ein Mitarbeiter
vom Standort Landshut ins Werk Din-
golfing gehen soll, dann ist das eine Fra-
ge der Mobilität und nicht der Existenz.
Aus diesem Grund war mein Appell an
die Mitarbeiter bei der Betriebsver-
sammlung: Seien Sie bereit, sich zu ver-
ändern, wenn dies notwendig ist. Unser
Anspruch ist, dass wir zügig auf Verän-
derungen reagieren. Das Schlimmste
wäre, abzuwarten und zu hoffen, dass es
irgendwann besser wird. Am Ende wird
dann alles nur noch schlimmer. Das ist
nicht unser Stil.
Werden alle Autokonzerne den
Wandel überleben?
Es kann für manche existenzbedrohend
werden. Auf der anderen Seite gelingt
bisher keinem neuen Player der Einstieg
in die Industrie, auch wenn es viele ange-
kündigt haben. Keiner hat es bisher mit
einem profitablen Geschäftsmodell ge-
schafft, und keiner wird es so schnell
schaffen.
Auch nicht Apple, Google und wie
die Tech-Giganten alle heißen?
Ich will keine Namen nennen. Tatsa-
che ist: Es gibt keinen richtigen
Neueinsteiger.Abgesehen von Tesla.
Und selbst dort ist man noch auf der Su-
che nach einem tragfähigen und nach-
haltig profitablen Geschäftsmodell. Das
alles zeigt: Die Eintrittshürde in unsere
Industrie ist extrem hoch. Sie brauchen
nicht nur eine Idee für ein Auto, son-
dern müssen es mit all seinen Technolo-
gien und Funktionen im 60-Sekunden-
Takt so herstellen, dass es in Kunden-
hand zehn Jahre lang einwandfrei funk-
tioniert. Wissen Sie, wie alt der Fuhr-
park in Deutschland inzwischen ist? Im
Durchschnitt 10,7 Jahre. Dass das nicht
immer gut für unsere Umweltziele ist,
ist die andere Seite der Medaille. Neue
Fahrzeuge mit aktueller Technologie
sind ein sehr wirksamer Beitrag im
Kampf gegen den Klimawandel.
Wollen Sie damit sagen: Der Staat
muss mit einer Abwrackprämie
den Neuwagenkauf ankurbeln – im
Namen des Klimas?
Abwrackprämie ist das falsche Wort.
Nennen wir es Innovationsimpuls. Schau-
en Sie doch, wohin die Umweltdebatte
geführt hat: In Europa sehen wir einen
Trend weg vom Diesel zum Otto-Mo-
tor. Das verschlechtert die CO2-Bilanz,
erreicht also genau das Gegenteil von
dem, was man beabsichtigt hatte. Deswe-
gen werden wir nicht müde, die Vorzüge
des modernen Diesels zu loben: Das
Thema Feinstaubemissionen ist erledigt,
er erreicht alle Stickoxid-Grenzwerte, er
hat 15 Prozent Vorteil beim Spritver-
brauch – und damit beim CO2-Ausstoß.Noch mal: Schlagen Sie eine staatli-
che Kaufprämie für Neuwagen vor?
Nein. Wirtschaft muss innerhalb eines
ordoliberalen Rahmens funktionieren,
ohne dass der Staat fortwährend ein-
greift. Dabei ist klar: Wenn die Politik
den Rahmen anpasst, etwa durch schärfe-
re CO2-Grenzwerte, dann werden wir
uns dem stellen.Wer den Grenzwert, bezogen auf die
gesamte Flotte, reißt, riskiert ab 2021
Strafzahlungen.
Wir werden diese Zahlungen vermeiden.
Wenn ab dem kommendem Jahr die
Zielwerte für CO2-Flotten-Emmission
weiter angepasst werden, sind wir da,
auch wenn es mir übertrieben erscheint,
wie die Elektromobilität gegenwärtig als
Allheilmittel überhöht wird. Batteriensind technisch ein weiteres Antriebskon-
zept, mehr nicht. Wir fahren die E-Mo-
bilität sukzessive hoch, werden sie vom
kommenden Jahr an für jedes Modell an-
bieten. 2023 werden wir in Europa mehr
als 25 Prozent elektrifizierte Fahrzeuge
verkaufen, schließlich waren wir vor
sechs Jahren mit dem i3 die ersten, da
waren wir sehr früh dran.Womöglich zu früh? Ihr Carbon-Auto
hat Milliarden gekostet und sich nur
in geringen Stückzahlen verkauft.
Wir waren sehr früh, das stimmt. Rich-
tig ist auch: Als Lernerfahrung kann das
wertvoll sein – man muss aber nicht im-
mer der Erste sein. In dem Fall waren
wir gerade richtig.
Warum?
Weil wir gelernt haben, wie die Zusam-
menhänge bei der E-Mobilität sind und
wie der Kunde sich wirklich verhält.VW-Chef Herbert Diess hat mit
dem neuen ID3 ein Elektroauto für
die Masse angekündigt. Das ist eine
Kampfansage, oder?
Wie Sie sagen, das sind Ankündigungen.
Unser Elektroauto ist schon seit sechs
Jahren auf der Straße. Der i3 ist immer
noch das einzige Elektroauto in diesem
Segment.
Für Kunden, die ein kleines Elektro-
auto wollen, ist der ID3 von VW ein
direkter Konkurrent zum BMW i3.
Marke und Segment machen nach wie
vor einen Unterschied. Und wir wissen
heute schon, dass unser i3 rund 300 Ki-
logramm leichter ist als vergleichbare
Wettbewerbsfahrzeuge. Das ist Physik,
erstes Semester: Wenn ein Auto 300 Ki-
logramm leichter ist, hat es Verbrauchs-
vorteile und kommt mit kleineren Batte-
riespeichern aus. Der i3 bleibt von sei-
ner Bauweise das innovativste Großseri-
enfahrzeug der Welt.
Gibt es dann einen Nachfolger? Oder
wird der i3 eingestellt, wie gelegent-
lich spekuliert wird?
Der i3 wird weiter produziert werden, kei-
ne Frage. Wir haben uns vorgenommen,
bei Batterie und Bedienkonzept noch mal
einen Sprung zu machen. Der Wagen ist
heute schon eine Ikone. Welches Auto
kann das nach nur sechs Jahren von sich
behaupten? Ikonen ticken nach einer an-
deren Logik, die haben keinen klassi-schen Nachfolger, die bleiben sich im
Kern immer treu. Wir wachsen mit dem
i3 jedes Jahr, in Europa dieses Jahr um
rund 20 Prozent. Die Investitionen sind
abgeschrieben, wir verdienen mit jedem
i3 Geld. Wieso in Gottes Namen sollten
wir dieses Auto, das jetzt auf der Höhe
seiner Zeit ist, aufgeben? Wir sind uns si-
cher: Der i3 hat noch großes Potential!Hat BMW die notwendige kritische
Größe, um auch in fünf oder zehn
Jahre allein zu bestehen?
Eindeutig ja. Wir sind mit 2,5 Millionen
verkauften Autos kein kleiner Spieler
mehr wie noch vor 20 Jahren. Wir sind
global auf allen wichtigen Märkten ver-
treten, haben die Wertschöpfung gleich-
mäßig über den Globus verteilt. Größe
allein ist darüber hinaus nur bedingt hilf-
reich. Die Skalenvorteile enden irgend-
wann zwischen einer halben und einer
Million Stück pro Fahrzeugarchitektur,
darüber hinaus ist es wenig bedeutend.
Mangelnde Größe ist nicht das Problem.
Aber der Verlust der emotionalen Bin-
dung der Leute zum Auto? Von „Freu-
de am Fahren“ redet niemand mehr.
Doch, wir schon. Und das spüren unse-
re Kunden Tag für Tag.Auf der IAA war wenig davon zu
spüren. Verblasst der Glanz der Auto-
industrie?
Naja, immerhin waren mehr als eine hal-
be Million Menschen auf der IAA, und
die waren durchaus begeistert. Eine IAA
wird es auch in Zukunft noch geben,
trotz aller Debatten um das Auto.Wird es in Zukunft auch noch Ge-
ländewagen geben? SUV ist das Feind-
bild aller Öko-Aktivisten.
Das ist eine sehr deutsche Debatte, die
leider ausschließlich emotional geführt
wird. Das Erstaunliche daran ist, dass
Fahrzeuge in einer ähnlichen Größen-
ordnung mit Campingausstattung über-
haupt nicht angegriffen werden. Dabei
verbraucht ein BMW X5 SUV als Plug-
in-Hybrid im WLTP-Testzyklus nur zwi-
schen 1,2 und 1,9 Liter Kraftstoff.Müssen Sie sich nicht trotzdem
irgendwann dem grünen Zeitgeist
beugen und sagen: Wir verzichten
auf SUVs?
Wieso denn? Wir leben in einer sozia-
len und, wie ich anfügen möchte, nach-haltig orientierten Marktwirtschaft. Da
entscheiden die Kunden, welches Auto
sie kaufen. Fällt die Wahl auf ein SUV,
werden wir den liefern.
Jetzt bringen Sie mit dem X8 sogar
ein SUV, das größer und schwerer ist
als alles zuvor – eine Provokation für
die Öko-Fraktion.
Über ein solches Modell ist noch nicht
entschieden.
Ein Entwicklungsteam arbeitet daran.
Wir machen uns viele Gedanken über
neue Modelle. In der Marktwirtschaft
wird es immer wieder neue Autos ge-
ben, auch solche, die auf deutschen Stra-
ßen vielleicht unangemessen wirken, im
Ausland aber auf ein überaus relevantes
Interesse treffen.
Will die nächste Generation über-
haupt noch ein eigenes Auto?
Im Moment sind die Wünsche der Kun-
den sehr divers, viele kaufen Autos, ande-
re leasen, wieder andere teilen sich ihr
Auto über Plattformen, kaufen Mobilitäts-
abos. Für uns spielt das eine untergeord-
nete Rolle. Im Kern geht es immer um
Fahrzeuge mit all ihren Funktionen. Und
das können nicht so viele so gut wie wir.
Mit Leihautos aber ist weniger ver-
dient.
Das funktioniert über die Auslastung.
Nur wer das hinbekommt, hat ein robus-
tes Geschäftsmodell. Das ist ein anderes
Geschäft als unseres.
Sie haben doch „Share now“, ein
Gemeinschaftsunternehmen mit
Daimler, das Autos für einzelne
Fahrten vermietet – und jeden Tag
Verluste einfährt.
Wir haben insgesamt das Geschäft der
Mobilitätsdienstleistungen mit Daimler
als „Your Now“ zusammengelegt, weil
es über Skalierung funktioniert und
über markenübergreifende Ansätze. Der
Kunde will eine breite Auswahl.
Sie suchen folglich noch weitere
Partner?
Wir würden gerne noch weitere Partner
in diesem zukunftsträchtigen Feld begrü-
ßen. Es ist ausdrücklich erwünscht, die
Now-Familie auf breitere Füße zu stel-
len, über Kooperationen oder finanziel-
le Beteiligungen von Dritten.
Sie wollen den Verlustbringer nicht
ganz verkaufen, wie zu hören ist?
Nein, das Gerücht stimmt nicht. Wahr
ist aber: Die Beteiligung schlägt sich in
unserem Finanzergebnis nieder – nicht
im operativen Geschäft. Das ist schon
ein Unterschied.
Herr Zipse, Ihr Vorgänger Harald
Krüger hat das Team übernommen,
das er zum Start im Vorstand vorge-
funden hat. Vermutlich war das einer
der Gründe für sein Scheitern.
Formen Sie jetzt ein Team Zipse von
Vertrauten?
Ich verstehe den Vorstand als Kollektiv,
nicht als Veranstaltung von Einzelkämp-
fern. Dabei geht es mir sowohl um
Kompetenzfragen, als auch um eine ver-
trauensvolle Zusammenarbeit innerhalb
des Gremiums.
Das klingt, als wäre noch mit ein
paar Wechseln im Top-Management
zu rechnen, wenn nächstes Jahr die
Verträge mehrerer Vorstände zur
Verlängerung anstehen.
Das ist gegenwärtig kein Thema. Ich
bin froh, dass der Aufsichtsrat gleich im
Sommer den Vorstand mit zwei heraus-
ragenden neuen Köpfen verstärkt hat.
Darüber hinaus sehe ich keinen Hand-
lungsbedarf.
Dafür mischen Sie jetzt die Ebene
direkt unter dem Vorstand auf, wie
wir hören, wird jeder vierte Bereichs-
leiter ausgetauscht.
Interne Personalien möchte ich nicht öf-
fentlich diskutieren. Aber für mich gilt
ein einfaches Prinzip: ‚Das Können ist
des Dürfens Maß.‘ Mir ist wichtig, dass
wir auf den zentralen Positionen Füh-
rungskräfte haben, die mit Fachkompe-
tenz und Erfahrung die Industrie lesen
und gestalten können. Sie müssen erken-
nen, wo Handlungsbedarf besteht, und
die Fähigkeit haben, das konsequent um-
zusetzen. Je besser sie das können, desto
größer ist ihr gestalterischer Spielraum
bei uns im Unternehmen.
Bis wann wollen Sie Daimler mit dem
neuen Team als größter Premium-
hersteller überholt haben?
Dafür gibt es keinen festen Termin.
Wir sind in der größten Modelloffensi-
ve, die es bei BMW je gegeben hat, un-
sere Autos gewinnen viele Vergleichs-
tests, wir haben also beste Aussichten,
Marktanteile zu gewinnen. Alles andere
wird sich weisen.
Sie haben zum Start nicht die Parole
ausgegeben, Mercedes zu über-
flügeln?
Natürlich ist es Anspruch einer Marke
wie BMW, die Nummer eins zu sein.
Die Stückzahl ist dabei nicht allein aus-
schlaggebend. Wir wollen die Kunden
begeistern, und wir wollen unseren In-
vestoren wieder eine Rendite zwischen
8 und 10 Prozent zeigen. Ganz klar gilt:
Die Zeichen stehen auf Angriff.
Das Gespräch führten Gerald Braunberger,
Georg Meck und Henning Peitsmeier.Der neue BMW-Chef Oliver Zipse über den Charme des Elektroautos i3, die Rivalität
mit Daimler und den dramatischen Umbruch in der Autoindustrie.
Oliver Zipse, 55, steht seit August an der Spitze des Münchner Autoherstellers BMW. Foto Dominik Gierke„BMW schaltet auf Angriff“