Le Monde - 03.10.2019

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JEUDI 3 OCTOBRE 2019 économie & entreprise| 17

Pourquoi les actionnaires disent vouloir

des entreprises plus responsables

De plus en plus de gérants veulent juger la performance des sociétés sur des critères environnementaux, sociaux et de gouvernance, et pas seulement sur leurs profits

ANALYSE

D’

un côté, il y a la mon tée irrépressible de l’activisme actionna rial exercé par les Elliott, Third Point ou ValueAct. Ces finan ciers qui font la loi depuis deux décennies aux EtatsUnis ga gnent de l’influence en Europe et même en Asie. Leur mantra, que l’entreprise serve mieux les intérêts des actionnaires. De l’autre, les 181 membres du Business Roundtable – le lobby des grands patrons américains – ont créé la surprise en signant le 19 août une déclaration procla mant que l’entreprise ne doit pas créer de la valeur seulement pour ses actionnaires, comme le préconisait l’économiste Milton Friedman, mais aussi pour tou tes les parties prenantes que constituent la communauté, les salariés ou les fournisseurs. Ces deux tendances sontelles réconciliables? C’est à y perdre son latin capitaliste, sauf à voir dans les belles paroles des grands patrons une posture pour éviter in fine d’avoir des comptes à rendre à qui que ce soit... Signer le manifeste du Bu siness Roundtable n’a pas em pêché Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon, de rogner au même moment la couverture santé des employés à temps partiel de sa filiale Whole Foods. Pour autant, les pressions qui s’exercent sur les dirigeants pour intégrer de nouveaux fac teurs dans leur gestion sont

réelles. De plus en plus de gé rants, venus d’Europe du Nord au départ, mais présents par tout désormais, affirment juger la performance des sociétés non plus seulement sur leurs prévi sions de profits à deux ans mais aussi sur des critères ESG (envi ronnement, social, gouver nance), le trigramme vedette du nouvel abécédaire boursier.

L’intérêt bien compris BlackRock, le premier gestion naire mondial d’actifs, enjoint aux entreprises de se trouver une « raison d’être » allant bien audelà de la rémunération des apporteurs de capitaux. Sur fond de grogne face à la montée des inégalités, les politiques s’en mêlent. En France, la loi Pacte (Plan d’action pour la croissance et la transformation des entre prises) votée le 22 mai a modifié l’objet social de l’entreprise dans ce sens, pour intégrer les enjeux sociaux et environnementaux. Ces aspirations sont relayées par des acteurs qui utilisent les méthodes d’influence brevetées par les fonds activistes. L’objectif financier est toujours présent, mais fondé sur la conviction que les bénéfices de demain ne sont garantis que par un modèle éco nomique responsable. Après des années de combat, la société de gestion américaine Green Century Capital a obtenu en mars 2019 des restaurants Darden – une très grande chaîne de restauration améri caine – qu’ils n’achètent plus

d’ici à 2023 de poulets gavés d’antibiotiques. En septembre 2018, une résolu tion exigeant du groupe agroali mentaire General Mills qu’il ren force ses efforts pour protéger les abeilles dans sa chaîne d’ap provisionnement a rallié 31 % des votants, insuffisant mais déjà significatif. Pour peser da vantage, les investisseurs joi gnent leurs forces. En Europe, Shareholders for Change, qui re groupe 22 milliards d’euros d’ac tifs sous gestion avec des mem bres italiens, français, alle mands..., tente de convaincre le leader de l’habillement H&M d’intégrer les critères environne mentaux et sociaux dans la ré munération de ses dirigeants. Quand 360 investisseurs ali gnent ensemble une puissance de feu de 34 000 milliards de dollars (31 200 milliards d’euros) à travers l’initiative Climate Ac tion 100 +, ils s’avèrent irrésisti bles. Le 21 mai 2019, les action naires de BP réunis en assem blée générale à Aberdeen ont ap

prouvé à 99,14 % une résolution enjoignant au major pétrolier de respecter l’accord de Paris sur le climat. Les dirigeants s’adaptent avec plus ou moins d’enthousiasme. En Europe, Paul Polman, l’ancien directeur général d’Unilever, fut l’un des premiers patrons à inté grer dès 2010 le développement durable dans sa stratégie. Le flambeau a été repris par Emma nuel Faber, le PDG de Danone. En août 2019, sous l’égide de l’Organisation de coopération et de développement économi ques (OCDE), il a mobilisé à l’oc casion du G7 une trentaine de pairs en faveur d’une croissance inclusive. En juin 2016, le diri geant avait prononcé un dis cours choc à HEC en assurant que « sans justice sociale, il n’y a plus d’économie ». Si les convictions personnelles de ce fervent catholique sont connues, la vertu n’empêche pas l’intérêt bien compris. Pour Danone, qui a survécu à la me nace fantôme de Pepsi (en 2005) et à l’étreinte de Trian Funds (en tre 2012 et 2015), c’est l’occasion rêvée de cultiver un socle ac tionnarial composé de gérants « ESG fidèles ». Un patron activiste, voilà qui répond à ce capitalisme mou vant, en quête d’une nouvelle boussole. A se demander si M. Faber ne serait pas la pre mière défense de Danone, comme une pilule empoison née pour tout prédateur. i. ch.

Vincent Bolloré, ou la stratégie

de l’entrisme portée à son paroxysme

L’industriel breton a mené tout au long de sa carrière une série de raids contre des entreprises, soit pour en prendre le contrôle, soit pour réaliser une opération financière

O

fficiellement, Vincent Bolloré est à la tête d’un empire bâti à partir de la papeterie familiale OCB. En quatre décennies, Bolloré s’est taillé une place de choix dans des domaines aussi divers que la gestion de ports en Afrique, les plantations d’huile de palme, la production de batteries électri ques avec Autolib’ou les médias avec Vivendi. Mais plus qu’un in dustriel, Vincent Bolloré est sur tout un amateur de coups finan ciers. La méthode est connue : l’homme d’affaires breton dé barque sans crier gare dans des sociétés sousvalorisées, désta bilise la gouvernance, puis en prend le contrôle ou revend en tirant un bénéfice. Son acte fondateur reste la ten tative de prise de contrôle de Bouygues en 1997. Vincent Bol loré achète des titres sur le mar ché, téléphone ensuite à Martin Bouygues pour le prévenir qu’il vient en « ami », avant de le tra hir. Le propriétaire de TF1 fait tout pour repousser l’envahis seur. Un an plus tard, M. Bolloré est obligé de faire machine ar rière, non sans toucher un joli pactole de 240 millions d’euros. De cet épisode, Martin Bouygues conserve un souvenir amer. « Bolloré m’a roulé, trompé, hu milié. Je n’oublierai jamais », con fiait l’héritier Bouygues au ma gazine Challenges, en 2013.

En 2004, la prise d’Havas, dé sormais propriété de Vivendi, est l’un des coups les plus specta culaires de Vincent Bolloré. Lors d’une assemblée générale homé rique, il réussit à se faire une place de choix au conseil d’admi nistration, et finit par écarter son dirigeant, Alain de Pouzilhac. En 2015, c’est Yves Guillemot qui a dû batailler dur pour con server les rênes de son entre prise, Ubisoft. Entré par effrac tion au capital, M. Bolloré cher che ensuite à s’inviter au conseil d’administration. Mais l’éditeur de jeux vidéo, en bonne santé fi nancière, le pousse à battre en retraite. Le Breton se console en empochant une plus value de 1,2 milliard d’euros. Aujourd’hui, M. Bolloré est en difficulté en Italie, sur deux chantiers. Premier d’entre eux, Mediaset. Au départ, Vivendi et le groupe de télévision de Silvio

Berlusconi souhaitent travailler ensemble dans la télévision payante. Mais avant d’avoir posé les premières pierres du projet, ils se brouillent. Vincent Bolloré ne trouve alors rien de mieux que de monter au capital du groupe transalpin. Une déclara tion de guerre pour Mediaset, qui bataille depuis contre Vi vendi au tribunal. Début sep tembre, le groupe de Silvio Ber lusconi remporte une manche de taille. Il fait voter, contre l’avis de Vivendi, un projet de fusion de ses entités européennes, une tactique qui a pour effet de ré duire la marge de manœuvre du Français, qui reste coincé au capi tal de Mediaset depuis trois ans.

Visions divergentes L’autre chantier concerne Tele com Italia. D’assiégeant lors de son arrivée au capital de l’opéra teur historique transalpin, en 2015, l’homme d’affaires de vient, trois ans plus tard, assiégé sous les attaques du fonds amé ricain activiste Elliott. L’histoire avait pourtant bien commencé pour le magnat français. En juin 2015, Vivendi annonce déte nir 14,9 % du capital de l’opéra teur italien. La « méthode Bol loré », qui va rapidement déclen cher l’hostilité de l’opinion pu blique et du gouvernement italiens, est alors en marche. Le groupe de médias franchit en ef

fet, quelques mois plus tard, le seuil des 20 % du capital de l’opérateur transalpin, en deve nant le premier actionnaire. Une position qui l’encourage à poursuivre l’offensive. Au terme d’une épreuve de force avec les autres actionnai res du groupe en décembre 2015, il réussit à imposer au conseil d’administration de Telecom Italia quatre administrateurs, dont trois sont des dirigeants du groupe Vivendi, s’assurant ainsi une place de poids au sein de la gouvernance de l’opérateur. La victoire sera de courte durée pour l’industriel breton. Le fonds américain Elliott, également ré puté pour ses raids et prises de contrôle éclair, se lance lui aussi bientôt à l’assaut de l’opérateur italien, et inflige une cuisante dé faite au Français en lui ravissant le contrôle du conseil d’adminis tration en mai 2018. La guerre en tre les deux actionnaires, aux vi sions stratégiques divergentes, redouble alors, déstabilisant l’opérateur dont le cours de Bourse s’effondre. En difficulté, Vivendi finit par hisser le dra peau blanc en mars. Non sans y laisser quelques plumes. Fin juin, le groupe de médias estimait la dépréciation de sa participation dans l’affaire à 1,066 milliard d’euros. sandrine cassini et zeliha chaffin

GREEN CENTURY CAPITAL

A OBTENU EN MARS

DES RESTAURANTS

DARDEN QU’ILS

N’ACHÈTENT PLUS D’ICI

À 2023 DE POULETS

GAVÉS D’ANTIBIOTIQUES

LES CINQ FONDS

LES PLUS ACTIFS

Elliott Fondé en 1977, à New York, par Paul Singer. Quelque 38 milliards de dollars (34,9 milliards d’euros) sous gestion. Principales campagnes en cours : Pernod Ricard, Telecom Italia, AT&T, eBay, Bayer.

Third Point Fondé, à New York, en 1995, par Daniel Loeb. Quelque 18 milliards de dollars sous gestion. Principales campagnes : Nestlé, Sony, Essilor-Luxxotica.

ValueAct Capital Fondé, en 2000, à San Francisco. Quelque 14 milliards de dollars sous gestion. Principales campagnes : Olympus, Citigroup.

Cevian Capital Fondé, en 2002, à Stockholm par Lars Förberg et Christer Gardell. Quelque 14 milliards de dollars sous gestion. Principales campagnes : ThyssenKrupp, Ericsson, Nordea.

Trian Partners Fondé, en 2005, à Manhattan, par Nelson Peltz. Quelque 10,5 milliards de dollars sous gestion. Principales campagnes : General Electric, BNY Mellon, Mondelez, Procter & Gamble.

LES ENTREPRISES

TRICOLORES

SOUS PRESSION

Pernod Ricard Elliott a révélé, le 12 décem- bre 2018, détenir « un intérêt économique supérieur à 2,5 % » dans le groupe, dont il souhaite voir la « performance opération- nelle » s’améliorer.

Lagardère Troisième actionnaire avec plus de 5 % du capital, le fonds Amber du Français Joseph Oughourlian s’attaque à la gouvernance du groupe et exige une accélération des cessions.

Suez Amber (1,9 % du capital) souhaite notamment que le numéro deux mondial de l’eau se recentre et engage d’importantes cessions.

Scor Dixième actionnaire du réassu- reur Ciam (près de 1 % du capital), créé par les Françaises Catherine Berjal et Anne-Sophie d’Andlau, milite pour que le PDG Denis Kessler abandonne la présidence et que le rapproche- ment avec Covéa soit étudié.

EssilorLuxottica Third Point aurait 1,2 % du capital, selon Bloomberg, et souhaiterait des « changements dans la gouvernance ».

CIAM. Les activistes insistent : ils ne sont que le symptôme d’un malaise. Bien avant que Third Point ne s’invite au capital d’Essi lorLuxottica, des investisseurs tra ditionnels s’étaient émus des dis sensions entre le camp français et le camp italien. Les sociétés de ges tion Comgest et Phitrust avaient fédéré d’autres gérants en mai 2019 pour tenter d’adouber deux administrateurs indépen dants. « Nous assistons à une mon tée en puissance de l’activisme au sens large, explique Sébastien The vouxChabuel, gérant de porte feuille chez Comgest, il y a un an encore, on n’aurait jamais imaginé déposer une résolution de ce type en assemblée générale ». En outre, les cowboys du capita lisme ont, à ce stade, remisé au vestiaire leurs méthodes les plus agressives dans leur relation avec les groupes tricolores. « Les acti vistes adaptent leur stratégie en fonction de leurs interlocuteurs », explique Jonathan Amouyal, de TCI. « Plutôt que de jouer la con frontation, les fonds activistes peu vent encourager la mise en œuvre de projets auxquels les entreprises réfléchissaient déjà. C’est comme si une main s’était posée sur l’épaule du patron pour dire “vasy” ou “plus vite” », souligne Rich Tho mas, associé gérant chez Lazard. Si Alexandre Ricard, le patron du groupe de spiritueux, a multi plié les initiatives – dernière en date, un plan de départs volontai res en France annoncé mardi 1 er octobre –, l’héritier martèle à l’envi que la présence d’Elliott n’a rien changé à sa gestion. A voir maintenant si Amber va apprécier le plan stratégique que Bertrand Camus, le nouveau di recteur général de Suez, a prévu de dévoiler mercredi. Quant à Da niel Loeb, le patron de Third Point, il n’a pas encore publié à propos d’EssilorLuxottica la lettre préliminaire dans laquelle il a coutume d’exposer ses positions. Mais deux représentants du fonds américain ont bien été re pérés le 25 septembre lors de la journée investisseurs du groupe francoitalien. A suivre. isabelle chaperon

AUJOURD’HUI,

L’HOMME D’AFFAIRES

EST EN DIFFICULTÉ

EN ITALIE, SUR

DEUX CHANTIERS :

MEDIASET ET

TELECOM ITALIA

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