Handelsblatt - 23.08.2019

Christoph Schlautmann Frankfurt

T

homas Willms empfängt

an diesem frühen Nach-

mittag seinen Gesprächs-

partner dort, wo schon

am darauffolgenden Tag

eine prominente Herrscherfamilie

vom persischen Golf einziehen wird:

auf der vierten Etage des Nobelhotels

„Frankfurter Hof “. Dort besitzt der

klassizistische Prunkbau im Herzen

der Main-Metropole eine mehr als

300 Quadratmeter große Suite. Die

Bäder sind so groß wie eine Wellness-

Oase, das Mobiliar gediegen, die

Nacht kostet 12 800 Euro.

„Von solchen Gästen hätte natür-

lich jede Hotelmarke gerne mehr“,

sagt Willms, der seit knapp zwei Jah-

ren den Hotelkonzern Steigenberger

AG führt. „Das Wachstum der ver-

gangenen Jahre wird sich aber nicht

in dieser Art fortsetzen“, vermutet er

im Hinblick auf die Konjunkturein-

trübung.

Der 58-jährige Statthalter der ägyp-

tischen Eigentümerfamilie El Chiaty

weiß: Unter der Eintrübung der Wirt-

schaft, die aktuell vor allem die Auto-

mobilbranche erfasst hat, leiden die

Luxusanbieter üblicherweise am

meisten. Willms, perfekt gebundene

Krawatte, Maßanzug, sauber geschei-

telter Blondschopf, macht sich auch

für das eigene Unternehmen keine Il-

lusionen. „In der Branche steigen

derzeit die Gästezahlen zwar noch“,

sagte er, „in der Regel aber kommt es

zu einem Rückgang der Zahlen dann

im zweiten Krisenjahr.“

So lange will der ehemalige Star-

wood-Manager nicht abwarten, der

Anfang 2018 den langjährigen Vor-

standschef Puneet Chhatwal an der

Spitze des Übernachtungskonzerns

ablöste. Willms Expansionsdevise

lautet: „Wir brauchen Hotelmarken

auch im Preiseinstiegssegment.“

In dem feinen Beherbergungsbe-

trieb waren Bekenntnisse wie diese

lange verpönt. 1930 legte der Deg-

gendorfer Textilkaufmann Albert

Steigenberger den Grundstein für die

Nobelkette, indem er in Baden-Baden

den „Europäischen Hof “ erwarb.

1940 fügte er den „Frankfurter Hof “

hinzu, später zudem Häuser wie das

„Drei Mohren“ in Augsburg oder das

„Park Hotel“ in Düsseldorf.

Um für Unruhe in der Erbenfamilie

zu sorgen, reichte es da schon, den

Ableger „Intercity Hotels“ zu grün-

den. Unter der einprägsamen Marke,

die Steigenberger von der Deutschen

Bahn erwarb, eröffnete 1989 in

Frankfurts Bahnhofsnähe das erste

Haus der Gruppe im Mittelpreisseg-

ment. Damals rümpften unter den

Steigenbergers viele die Nase. Bald

aber werden es 53 Häuser sein.

Expansion geplant

Das Diversifizieren will der gebürtige

Friese nun mit Macht vorantreiben.

Im Januar übernahm er dazu die

Mehrheit an der dänischen Low-Bud-

get-Kette Zleep Hotels, die aktuell 16

Häuser in Skandinavien betreibt.

„Wir werden die Marke jetzt auch

nach Deutschland und in die Schweiz

bringen“, kündigt Willms gegenüber

dem Handelsblatt an. Mit Logisprei-

sen zwischen 70 und 80 Euro soll das

Hotelformat etwa gegen Wettbewer-

ber wie „Ibis Styles“ antreten. Gebo-

ten wird lediglich ein Frühstück, der

Check-in ist automatisiert. „Wir spre-

chen damit eine junge Zielgruppe

an“, sagt der Steigenberger-CEO.

Kräftiges Wachstum plant er unter-

halb seiner Topmarke auch mit dem

neuen Format „Maxx by Steigenber-

ger“. Das abgespeckte Franchisekon-

zept – Willms spricht von „Softbrand“

• soll anders als Steigenberger auch in
  Mittelstädten funktionieren, die weni-
  ger kaufkräftige Übernachtungsgäste
  anziehen. In Bad Honnef und Pots-
  dam haben bereits Häuser eröffnet,
  ebenso eins in Wien.
  Gegenüber dem Handelsblatt gibt
  er dazu nun einen weiteren Coup be-
  kannt: Als Franchisepartner für das
  gehobene Mittelklassekonzept hat
  Willms den Hotelbetreiber Brendal
  mit ins Boot holen können, der zwölf
  Häuser auf das neue Konzept umstel-
  len will. „Bis Ende 2019“, sagt
  Willms, „haben dann 17 bis 20 Stand-
  orte von ,Maxx by Steigenberger‘ un-
  terzeichnet.“
  Nicht wirklich billig, dafür aber
  deutlich jugendlicher soll es in dem
  vor drei Jahren gestarteten Hotelable-
  ger „Jaz in the City“ zugehen. Rezep-
  tionisten mit Tattoo und Ohrring, bei
  Steigenberger vermutlich ein Entlas-
  sungsgrund, begrüßen dort die Gäs-
  te. Überall wird geduzt, zur Wochen-
  mitte verwandelt sich das Restaurant
  in einen Musikklub, beschallt von ei-
  nem DJ.
  In Amsterdam wurde 2016 das ers-
  te Haus eröffnet, anschließend folgte
  ein weiteres in Stuttgart. Einen zu-
  sätzlichen Standort soll es im kom-
  menden Jahr in Wien geben, wäh-
  rend 2022 eine vierte Lifestyle-Her-
  berge in Dubai hinzukommen wird.
  Um den Wandel von der langjäh-
  rigen Zwei-Marken-Strategie hin zu
  einem Multi-Brand-Konzept zu un-
  terstreichen, tritt die Steigenberger
  AG seit knapp drei Jahren unter ei-
  nem neuen Markendach auf: „Deut-
  sche Hospitality“. Der Name ist kein

Zufall. Ihn trägt auch der alleinige

Steigenberger-Aktionär, eine „Limi-

ted“-Gesellschaft im zyprischen Li-

massol. Über sie steuert der ägypti-

sche Familienkonzern Travco, der

2009 die Anteile der deutschen Ho-

telerben komplett übernahm, das

wachsende Übernachtungsimperi-

um. Der Expansionsdruck ist hoch –

und wird seit Jahren befeuert vom

ägyptischen Familienoberhaupt Ha-

med El Chiaty. Bis Ende 2024, hat

dieser seinem CEO ins Lastenheft

geschrieben, soll die Hotelgruppe

weltweit über 250 Hotels gebieten.

Derzeit sind es – inklusive der 30 im

Bau und Umbau befindlichen – gera-

de einmal 150.

Dass es dem ungeduldigen Ägypter

zunächst nicht schnell genug voran-

ging, ließ er nach der Übernahme sein

Topmanagement spüren. Mitte 2010

musste Vorstandschef André Witsch

gehen, Nachfolger Arco Buijs blieb nur

bis Februar 2012. Auch der anschlie-

ßend eingesetzte Deutsch-Inder Pu-

neet Chhatwal scheiterte knapp an der

Vorgabe, der Gruppe wie gewünscht

jährlich 15 Häuser hinzuzufügen. Nun

soll es Willms richten.

Solide Ertragszahlen

Den Schlüssel dazu, so glaubt es je-

denfalls Hotelexperte Michael Lidl,

hat der Konzern mit der Diversifizie-

rung gefunden. „Mit den Steigenber-

ger-Häusern war die Zahl an mögli-

chen Standorten limitiert“, sagt der

Geschäftsführer der Münchener Be-

ratungsfirma Treugast. „Und auch

die Zahl der Bahnhöfe, die sich für

die Nachbarschaft eines Intercity-Ho-

tels eignen, ist begrenzt.“ Die neuen

Konzepte dagegen böten genügend

Potenzial für ein Wachstum, das bei

Steigenberger längst überfällig gewe-

sen sei. „Gerade für den Onlinever-

trieb“, urteilt Lidl, „ist Größe ein ent-

scheidender Faktor.“

Was überrascht: Trotz der umfang-

reichen Expansion und zahlreicher

Renovierungsarbeiten können sich

die Ertragszahlen sehen lassen. 2017

wies der Steigenberger-Konzern ei-

nen Konzernüberschuss von 11,4 Mil-

lionen Euro aus. Zwischen 2017 und

2018 stieg der Umsatz von 724 auf

770 Millionen Euro. „Die Ergebnisse

für 2019 werden sogar noch besser

aussehen“, kündigt Willms gegen-

über dem Handelsblatt an, ohne kon-

krete Zahlen zu nennen.

Ein wenig Steigenberger aber

steckt – trotz des Verkaufs vor 20 Jah-

ren – immer noch in Steigenberger.

Anne-Marie Steigenberger, die 91-jäh-

rige Schwiegertochter des einstigen

Unternehmensgründers, hat an drei

Herbergsstandorten ein Wörtchen

mitzureden. Der betagten Dame ge-

hört der „Frankfurter Hof “, das Air-

port-Hotel am Frankfurter Flughafen

und das „Belvédère“ in Davos. Trav-

co, der Reise- und Touristikkonzern

der ägyptischen Milliardärsfamilie El

Chiaty, ist hier nur Pächter.

Thomas Willms

Steigenberger für Einsteiger

Der deutsche Statthalter des ägyptischen Familienkonzerns

Travco will sich nicht mehr nur auf Luxus verlassen.

Thomas Willms:

Seit fast zwei

Jahren führt er

Steigenberger. Deutsche Hospitality

Wir

brauchen

Hotelmarken

auch im

Preiseinstiegs-

segment.

Thomas Willms

Steigenberger-CEO

Familienunternehmen

des Tages

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(^60) WOCHENENDE 23./24./25. AUGUST 2019, NR. 162
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