Handelsblatt - 22.08.2019

Ralf Kleber

Mit Risiken agieren lernen

Der Deutschlandchef von

Amazon stellte sich an der

FOS/BOS Kaufbeuren den

Fragen der Abiturienten mit

Wirtschaftsschwerpunkt.

Welche Führungsqualitäten brau-

chen Chefs von morgen?

Die neuen Technologien ermögli-

chen uns ein ganz anderes Arbei-

ten. Ich kann an jeder Stelle der

Erde in meinen Geschäftsbetrieb

einsteigen und bin nicht mehr an

meinen Schreibtisch gebunden.

Die große Kunst wird sein, eine gu-

te Balance zu finden zwischen der

Technik und der menschlichen

Komponente. Eine E-Mail, ein Chat

oder eine WhatsApp-Nachricht

sind gut, aber manchmal sind drei

erklärende Worte telefonisch oder

„face to face“ noch besser. Ein Ge-

fühl dafür zu bekommen, wann es

wichtig ist, miteinander zu reden,

das wird für viele die große He-

rausforderung.

Ein weiteres wichtiges Thema für ei-

ne Führungskraft ist, dass sie eine

offene, aufgeschlossene Kultur etab-

liert. Das kann man als Chef gene-

rieren, indem man nicht den Chef

markiert. Wenn bei uns der Werk-

student ein Thema betreut, hat er

auch die Federführung. Meetings

auf Augenhöhe – dann kommt ein

Team gerne und bringt sich ein.

Nicht, wenn der Chef per Position

schon alles besser weiß.

Was tun Sie angesichts von Fach- und

Führungskräftemangel, um Mitarbei-

ter zu gewinnen und zu halten?

Eines unserer 14 Führungsprinzi-

pien lautet „hire and develop the

best“. Für „hire“ gehen wir ver-

stärkt dorthin, wo die Menschen ih-

re Jobentscheidungen treffen. Wir

sind viel auf Jobmessen, an Univer-

sitäten und natürlich auch online

mit unserer Jobseite und den Social-

Media-Profilen präsent. Man muss

als Arbeitgeber sichtbar werden –

als guter Arbeitgeber.

Womit wir bei „develop“ wären: Ne-

ben einem guten Onboarding ist

uns wichtig, dass unsere Mitarbeiter

stets wissen, wie sie sich bei uns

entwickeln können, welche Mög-

lichkeiten sie haben. Wir setzen

zum Beispiel viel auf Mentoren, die

einen in den ersten Monaten und in

bestimmten Entwicklungsphasen

begleiten. Daneben gibt es Sonder-

programme etwa für weibliche Füh-

rungskräfte und ein breites Angebot

von Kursen und Fortbildungen.

Hatten Sie in Ihrer Karriere Vorbil-

der?

Ja. Wolfgang Ley und Beate Rapp,

meine Chefs bei Escada, für die ich

als Assistent der Geschäftsleitung

gearbeitet habe. Die haben mir zum

Beispiel viel über den „Bias for Acti-

on“ – die Bereitschaft zum schnel-

len Handeln – beigebracht. In der

Modebranche mit ihren schnellen

Innovationszyklen herrscht eine ex-

trem hohe Geschwindigkeit. Man

hat nicht die Zeit, jede Entschei-

dung aufs Tausendstel abzuwägen,

bis man ganz sicher ist. Also musst

du lernen, mit Risiken zu agieren.

Als Sie sich für Amazon entschieden

haben, war der Konzern noch eine

kleine Nummer. Hatten Sie keine Sor-

ge, dass die pleitegehen?

Wenn ich nur nach den nackten

Zahlen gegangen wäre, hätte mein

Entschluss tatsächlich heißen müs-

sen: Viel Glück, Jungs, aber gerne

ohne mich. Denn 1999 hatten erst

3,5 Millionen Haushalte Computer

und Internet. Die Verbindung war

höllisch langsam und jedes Umblät-

tern kostete ein kleines Vermögen.

Auch wenn absehbar war, dass sich

die Technik weiterentwickeln wür-

de, blieb immer noch die kritische

Frage, ob wir so lange durchhalten

würden.

Aber darüber habe ich mir keine

Gedanken gemacht. Ich hatte ein-

fach Lust auf dieses Abenteuer. Die

Leute passten, die Idee passte, da

war es mir egal, dass andere das

merkwürdig fanden. Ich war kein

Internetexperte, aber Jeff Bezos’ be-

rühmten Shareholder-Letter von

1997 fand ich überzeugend. Da woll-

te ich dabei sein.

Markus Ochsner

Vertrauen ist die Basis

Der Finanzvorstand bei ABB

Deutschland besuchte an

der Frankfurter Liebig-

schule Zehntklässler mit

Wirtschaftsschwerpunkt.

Welche Führungsqualitäten brau-

chen Chefs von morgen?

Durch Smartphone und Co. arbei-

ten wir alle immer dezentraler. Und

das kommt auch der Arbeitsweise

der jungen Generation entgegen.

Ein Chef muss deshalb akzeptieren,

dass nicht alle seine Mitarbeiter

permanent im Büro sitzen und

auch nicht sitzen müssen. Wollte

ich das von meinen Mitarbeitern

fordern, müsste ich das ebenfalls

machen. Gleiche Regeln für alle.

Aber wie sollte ich das anstellen,

wo ich mindestens die Hälfte mei-

ner Arbeitszeit unterwegs bin? Ich

muss darum auf Telefon oder Sky-

pe zurückgreifen.

Virtuelle Teams muss man jedoch

anders führen. Hierbei spielt die Er-

kenntnis eine große Rolle, dass

Leistung nicht unbedingt etwas mit

Anwesenheit zu tun hat. Wenn Mit-

arbeiter ihre Aufgaben gut erledi-

gen, man als Vorgesetzter nicht

auch noch das „Wie“ bestimmen

will und Vertrauen hat, dann ist das

eine zukunftsfähige Grundlage für

eine erfolgreiche Zusammenarbeit.

Was tun Sie angesichts des Fach-

kräftemangels, um Mitarbeiter zu

gewinnen und zu halten?

Es sind viele kleine Bausteine, mit

denen wir uns bei potenziellen Mit-

arbeitern bekanntmachen. Einer al-

lein reicht nicht. So kooperieren wir

zum Beispiel mit einer ganzen Rei-

he von Partnerhochschulen, um

den Nachwuchs zu erreichen. Im

Forschungszentrum der deutschen

ABB in Ladenburg arbeiten ständig

80 bis 100 Studierende für und mit

uns an Projekten. Über ein Akzele-

ratorprogramm stärken wir zudem

den Kontakt zu Start-ups.

Warum produzieren Sie in

Deutschland, wenn es im Ausland

doch viel billiger ist?

Personalkosten sind ein Aspekt bei

der Standortwahl, aber längst nicht

der einzige. Eine entscheidende

Rolle spielen vor allem die Kompe-

tenzen der Beschäftigten, die Quali-

tät ihrer Arbeit und dessen Ergeb-

nis. Viele unserer Mitarbeiter an

deutschen Standorten haben einen

unglaublichen Erfahrungsschatz –

ein wichtiger Erfolgsfaktor!

Wir dürfen an dieser Stelle aber

auch nicht vergessen, dass Indus-

trie 4.0 zu neuen Arbeitsplätzen

führt. Digitalisierung und Automa-

tisierung bieten die Chance, Pro-

dukte nach Losgröße 1 zu Preisen

der Massenproduktion herzustel-

len. Unsere Montagelinie für die

Pol-Fertigung von Sicherungsauto-

maten am Standort Heidelberg ist

ein Musterbeispiel für eine Pro-

duktionsanlage im Zeitalter von In-

dustrie 4.0. Sie ist hochautomati-

siert, global vernetzt, flexibel und

ermöglicht eine äußerst wirtschaft-

liche Produktion.

Machen Roboter die Arbeitsplätze ka-

putt?

Der zunehmende Einsatz von Robo-

tern verändert die Arbeitswelt –

aber im positiven Sinne. Wir bei

ABB sind fest davon überzeugt, dass

Roboter keine Bedrohung für Ar-

beitsplätze darstellen. Werfen wir

einen Blick auf Deutschland, Japan

und Südkorea: Diese Länder haben

die höchste Roboterdichte: mehr als

300 Roboter pro 10 000 Arbeiter –

und zugleich die niedrigsten Ar-

beitslosigkeitsraten. Roboter stei-

gern Produktivität und Wettbe-

werbsfähigkeit und führen letztlich

dadurch zu insgesamt mehr Jobs.

Der Einsatz von Robotern erleich-

tert die Arbeit und bietet Freiraum

für erfüllendere Aufgaben.

Was halten Sie von einer Frauenquote?

Ich bin kein Anhänger von Quoten-

regelungen. Um die geforderte Quo-

te erfüllen zu können, müssten wir

quasi alle weiblichen Absolventin-

nen aus den technischen und natur-

wissenschaftlichen Fächern in

Deutschland für ABB gewinnen. Das

würde nicht funktionieren.

Aber ich sehe sehr wohl die Not-

wendigkeit, Unternehmen wie un-

seres attraktiver für Frauen zu ma-

chen. Seit 2010 haben wir entspre-

chende Programme im Haus. Wir

kooperieren mit MINT-Frauennetz-

werken und vergeben anspruchs-

volle Praktika an Studentinnen.

Dennoch ist es eine Herausforde-

rung, Frauen für E-Technik und

Naturwissenschaften zu begeis-

tern. Trotzdem müssen wir ihren

Anteil unbedingt steigern – nicht

nur aufgrund des zunehmenden

Mangels an Fach- und Führungs-

kräften.

Markus Ochsner:

Finanzvorstand bei

ABB Deutschland.

Bernd Roselieb für Handelsblatt

Ralf Kleber:

Deutschlandchef

von Amazon.

© argum / Thomas Einberger

Sonderveröffentlichung

DONNERSTAG, 22. AUGUST 2019, NR. 161

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Alle Interviews in

voller Länge finden

Sie auch unter:

http://www.handelsblatt.

com/chef-zu-

gewinnen

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