Handelsblatt - 22.07.2019

fen haben. Doch wo bleiben die echten Inno-

vationen? Für einige gilt: Sie sind zu satt.

Manche hatten auch so lange Erfolg, dass ih-

re Fähigkeit, sich im Schumpeter’schen Sin-

ne immer wieder neu zu erfinden, erlahmt.

Den großen Familienunternehmen

kommt womöglich das Unternehmerische

abhanden.

Werte statt Identifikationsfigur

Früher haben sich Familienunternehmen

am Gründer orientiert. Fehlt eine Identifika-

tionsfigur an der Spitze, müssen andere Wer-

te her. Solche, die transparent sind und auf

einem breiten gesellschaftlichen Konsens be-

stehen. Immer mehr Anteilseigner haben

diese Gefahr inzwischen erkannt. Ein Gesell-

schafter eines großen deutschen Familien -

unternehmens formulierte es einmal so:

„Vertrauen geht, Transparenz kommt.“

Das hat auch seine guten Seiten. Viele Ge-

sellschafter sind nicht im operativen Alltag

gefangen, sie sind gut ausge-

bildet und sehen gesellschaft-

liche Strömungen, an deren

Spitze sie sich setzen können,

wie es zum Beispiel Timm Mit-

telsten Scheid von Vorwerk

mit seiner Initiative „Made by

Vielfalt“ – einer Allianz gegen

Populismus – gemacht hat.

Schaut man auf die größten

zehn Familienunternehmen in

der ganzen Welt, sind klare Vi-

sionen schwer zu finden. Was

wiederum auch an ihrer Ver-

schwiegenheit liegen könnte.

Was hat sie erfolgreich ge-

macht? Was verbindet sie au-

ßer Größe und Verschwiegen-

heit? Warum dominieren deut-

sche und amerikanische

Firmen die Top Ten?

Dass sich unter den welt-

größten Familienunternehmen

vier Handelsunternehmen fin-

den, überrascht wenig. Für sie

ist bislang Größe wichtig und

auch große Auswahl für ihre Kunden im

„Vor-Internet-Zeitalter“, in dem sie so groß

geworden sind. Zu ihnen zählen die

Schwarz-Gruppe, die Aldi-Firmen Nord und

Süd sowie die Familie Mulliez als Gründer

der französischen Ketten Auchan und De-

cathlon und an der Spitze der weltgrößte Ge-

treidehändler Cargill. Ob bei diesen vieren

früh genug die Weichen für die Zukunft ge-

stellt werden, ist noch nicht ausgemacht.

Man weiß, dass sich die deutschen Firmen

unter ihnen jedenfalls mit dem Onlinehandel

schwertun. Man weiß auch, dass dort die

Führung noch patriarchalisch funktioniert.

Genügt es, was zweifellos eine gute Idee ist,

Ladestationen auf den Parkplätzen der Märk-

te zu errichten?

Wie lange es mit den ganz großen Famili-

enunternehmen noch gut geht, ist durchaus

ungewiss. Die Assoziation familiale Mulliez

mit ihren rund 700 Familienmitgliedern in

Frankreich jedenfalls ist alarmiert. Die gro-

ßen Auchan-Supermärkte verlieren Kunden

und sogar der lange prosperierende Sportar-

tikel-Discounter Decathlon verzeichnet Um-

satzrückgänge von rund fünf Prozent.

Dennoch muss man berücksichtigen, dass

nicht das Sujet an sich, sondern die Größe

des Marktes eine Rolle dabei spielt, ob man

zu den größten Familienunternehmen der

Welt zählt oder nicht. Warum sind ausge-

rechnet die Unternehmen aus Deutschland

mehrfach in dieser Spitzengruppe vertreten?

Während die amerikanischen Familienun-

ternehmen ebenso wie der Chinese Wang Ji-

anlin mit seiner Dalian Wanda Group, die in

Immobilien und Unterhaltungsangebote in-

vestiert, gleich in riesigen Heimatmärkten ex-

pandieren konnten, mussten die Deutschen

immer schon etwas schneller ins Ausland.

Ihr Heimatmarkt war schon immer zu klein

für große Pläne, vor allem für die rund 1 300

Weltmarktführer. In ihrer weltweiten Expan- sion, sei es zunächst als Exporteure und schließlich als Arbeitgeber in anderen Län- dern war die Welt stets ihr Markt und nicht allein die Heimat. Mit Bosch ist ein solcher deutscher Tech- nologieführer erstmals unter den Top Ten weltweit dabei. Bosch verkörpert all das, wo- für deutsche Unternehmen stehen: technolo- gische Exzellenz mit nachhaltiger Unterneh- mensführung und klarem Blick auf die nächsten Generationen. Bosch ist sogar noch etwas weiter als die meisten Familienunter- nehmen, weil es streng genommen fast kei- nes mehr ist. Eine Stiftung erhält 92 Prozent der Dividenden, und das Unternehmen wird durch eine Treuhandfirma gesteuert, die kei- nen Anspruch auf die Dividenden hat, aber über 93 Prozent der Stimmrechte verfügt. Die Familie hält jeweils den Rest der Dividen- den und Stimmrechte. Mehr Trennung von Eigentum und Entscheidung geht kaum. Treten also Gründerfiguren ab, braucht es ganz klar einen Ersatz in Sachen Identifikati- on. Bosch hat sich da schon sehr früh auf den Weg gemacht. Ob man das dann noch Familienunternehmen nennt, ist eine offene Frage. Die heutigen großen Famili- enunternehmen befinden sich in einem Umbruch, und es ist alles andere als klar, wie sie diesen bewältigen werden. Die Mitglieder der Unternehmerfa- milien haben oftmals bereits die Führung an externe Mana- ger abgegeben. Die hohe Kunst dabei besteht darin, eine Füh- rungsperson zu installieren, die wie ein Unternehmer agiert, also Spaß daran entwi- ckelt, sehr weit nach vorn zu denken und Geschäftsmodelle zu gestalten. Einerseits müssen die Eigentümer kontrollieren, andererseits dürfen sie den angestellten Unternehmenschefs aber nicht den Raum zum Gestalten nehmen. Es ist die Ba- lance zwischen Kontrolle und Vertrauen, die die Eigentümer herausfordert. Und es ist die Balance zwischen Demut und Entscheidungs- freude, die die angestellten Firmenchefs mit- bringen müssen. Mit dem Duo Dieter Schwarz und Klaus

Gehrig ist eine solche Partnerschaft in der Schwarz-Gruppe gelungen. Doch die Zusam- menarbeit der beiden 79- und 70-Jährigen ist endlich. Ist es in Neckarsulm, wo Dieter Schwarz wirkt, gelungen, dass auch andere Entscheidungsträger heranwachsen können? Ist das Unternehmen ein Arbeitgeber, zu dem junge digitale Vordenker un- bedingt hinwollen? Wohl eher nicht. Andererseits besteht die hohe Kunst auch darin, die Gesamtheit der Gesellschafter mitzu- nehmen, sie einzube- ziehen, mitentschei- den zu lassen. Mit der Größe sinkt auch die Kraft der Patri- archen – sehr langsam al- lerdings. Noch ist zum Bei- spiel völlig unklar, wer die prägende Gestalt an der Spitze von Koch Industries künftig sein wird. Das Familienunternehmen, das mit Raffine- rien groß geworden ist und heute in der Che- mie- und Finanzindustrie aktiv ist, schaut noch immer auf Charles Koch, 83 Jahre alt. Auch an dieser Stelle offenbart sich: Die zehn größten Familienunternehmen zele- brieren die Verschwiegenheit. Es ist, so scheint es, ihr wichtigstes Gut. Es gibt gleich mehrere Gründe, warum sie ihre Verschwiegenheit bislang so hoch hiel- ten. Jeder Handwerker weiß, dass Unterneh- mertum Neid erzeugt und man die Unter- nehmerkinder am besten schützt, wenn man sich nicht zu sehr in die Öffentlichkeit begibt. Aber auch aus unternehmerischen Gründen lieben und fordern viele Unternehmer die Freiheit, so zu wirtschaften, wie man es für richtig erachtet. Und wer sich kein Geld am Kapitalmarkt besorgen muss, der kann im Verborgenen wirtschaften und dann Konkur- renten und Kunden mit der neuesten Inno- vation überraschen. Doch gerade diese Art der erfolgreichen Verschwiegenheit ist längst nicht mehr zeitgemäß. Erstens steht die Kundenorientierung heute über dem technisch Machbaren. Die inge- nieurgetriebenen Technologien verfangen nicht immer auf den Märkten. Wer heute die Kunden als Erster erreicht, macht den Um- satz. Um die Kundenwünsche aber zu ken- nen, braucht man Offenheit statt Verschwie- genheit. Schon seit einigen Jahren haben das

viele Familienunternehmen gespürt. Digitali- sierung und Datenökonomie – Letztere ein furchtbarer Gedanke für verschwiegene Fa- milienunternehmer – beschleunigen diesen Prozess. Neue Konkurrenten aus neuen Rich- tungen zwingen viele Familienunternehmen zur Kooperation, mit Start-ups oder anderen Unternehmen. Erst langsam wird bei einigen aus dem Zwang ein Wunsch. Zweitens, wer unterneh- merisch denkende Mit- gestalter sucht, muss ihnen etwas bieten. Selbst das Weltunter- nehmen Mars, das mit dem Schokoriegel groß wurde und inzwischen mehr Geld mit Tierfut- ter und -gesundheit ver- dient, will sich vorsichtig öffnen. Mars hat erkannt, dass Verschwiegenheit ziemlich schlecht für die Arbeitgebermarke ist, will man kluge Köpfe finden, die die Zukunft bauen. Dass sich dafür auch so manche Hie- rarchiestrukturen bisheriger Riesen in Fami- lienhand ändern müssen, haben noch nicht alle erkannt. Wer wirklich kundenzentriert arbeiten will, muss sich drittens für die Wünsche der Kunden öffnen, ja sogar mit ihnen zusam- menarbeiten. Allein dadurch rücken die Kun- den auf Augenhöhe. Auch dies ist für manche noch neu.

Kunden verlangen Aufklärung

Hinzu kommt, viertens, dass das Thema Umweltschutz nicht mehr von den Agenden der Familienunternehmen verschwinden wird. Die Kunden verlangen Aufklärung in einer nie gekannten Weise. Immer mehr Ver- braucher wollen wissen, wo zum Beispiel Kleidung und Lebensmittel herkommen und unter welchen Bedingungen sie hergestellt wurden, das trifft auch die Familienunter- nehmen wie Cargill, die bislang Verbraucher nicht zu ihren Kunden zählten. Diese Ge- schwindigkeit der veränderten Kundenwün- sche wurde bislang in vielen Familienunter- nehmen deutlich unterschätzt. Mehr Offenheit jedenfalls ist keine lästige Pflicht, sie ist Notwendigkeit. Die Firmen müssen klar Positionen beziehen und sich von der Blutsgemeinschaft in eine Werte - gemeinschaft verwandeln. So ist der Rohstoffriese Cargill, der übri- gens gerade Koch Industries als größtes Fa- milienunternehmen weltweit wieder abge- löst hat, in dem Report der Umweltschutzor- ganisation Mighty Earth zum schlimmsten Unternehmen der Welt gekürt worden. Das ist in den USA noch kein großer Aufreger ge- wesen, in Europa aber schon. Viele deutsche Familienunternehmen haben bereits verstanden, dass das Umweltthe- ma nicht mehr verschwindet. Auch wenn es beim Umsetzen noch hapert. In den USA, so scheint es, ist es noch anders. Aber wie lange noch? Die drei US-Unternehmen in den Top Ten – Koch, Cargill und Mars – jedenfalls ge- hören (noch) nicht zu den Guten, zumindest, was die Umwelt betrifft. Die IWF-Kritik, die deutschen Familien- unternehmer behielten zu viel für sich, trifft sicher mehr auf die US-Unternehmen zu. Ein illustrer Kreis von US-Milliardären hatte sich erst vor wenigen Wochen dafür ausge- sprochen, dass der nächste Präsident- schaftskandidat eine Vermögensteuer ein- führen solle. Bei deutschen Familienunternehmen ern- tete der Vorschlag nur Kopfschütteln. Ihr Geld steckt im Unternehmen, in den Maschi- nen, in den Mitarbeitern, sagen sie. Und doch spüren immer mehr von ihnen ein Un- behagen, wenn sie an die ganz großen Ver- mögen denken. Mehr Transparenz würde den Familienun- ternehmen in vielerlei Hinsicht helfen.

Die größten Familienunternehmen der Welt Kennzahlen im Vergleich

Rang

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

Koch Industries

Cargill

Schwarz Group

Robert Bosch

Aldi Group

Group Auchan

Ikea

Mars

Dalian Wanda

MSC

1940

1865

1930

1886

1913

1961

1943

1911

1988

1970

110,0

109,7

109,6

94,6

84,9

53,2

42,2

35,0

32,7

28,2

Mrd. US-Dollar

Mrd. US-Dollar2

Mrd. US-Dollar

Mrd. US-Dollar2

USA

Deutschland

Frankreich

Niederlande

USA

China

Schweiz

Unternehmen/Sitz Gründungsjahr Umsatz1 2017

HANDELSBLATT 1) Schätzung Universität St. Gallen, EY; 2) 2016 • Quelle: Universität St. Gallen, EY

Zugrunde liegt der Index 2019, diese Liste zählt die Familienunternehmen auf, in denen die Familien mehr als 50 Prozent der Stimmrechte ausüben, die nicht börsennotiert und keine reinen Finanzholdings sind.

Cargill wurde von der

Umweltorganisation

Mighty Earth zum

schlimmsten

Unternehmen der

Welt ernannt.

Serie

Die größten Familien- unternehmen der Welt Welche Unter- nehmen in Familien- hand können sich mit den größten börsen- notierten Unterneh- men messen? Wir stellen Ihnen ab kom- mender Woche jeden Montag eines der zehn größten vor. Basis ist der Family- Business-Index von der Universität Sankt Gallen und der Prü- fungsgesellschaft EY.

In der kommenden Woche: Koch Industries

Familienunternehmen des Tages

MONTAG, 22. JULI 2019, NR. 138

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