Die Zeit - 30.01.2020

Frau Meier, die Pächterin, hat ihre Schlüsse

gezogen. Sie liest wieder Stellenanzeigen für Büro-

berufe. Sie will nicht pleite gehen, damit andere

Gewinne melden können. Sie will keine Lebens-

mittel in Mülltonnen quetschen.

»Ich habe meine Waren der örtlichen Tafel an-

geboten«, sagt Frau Meier, eine Zusammenarbeit

kam nicht zustande, Probleme mit der Kühlkette.

Etwas Erleichterung verspürt sie seit Kurzem

trotzdem. Das Aral-Problem hat sich in ihrer Stadt

herumgesprochen. Manchmal, wenn Frau Meier

mit frischem Müll durch die Tür aus ihrem Lager

tritt, wühlen hinter ihrer Tankstelle Obdachlose

in den Tonnen.

»Erst sind sie weggelaufen«, sagt sie, »aber das

ist vorbei, seit ich ihnen sage: Bleiben Sie bitte.

Nehmen Sie nur.«

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Offiziell feiert Aral Erfolge. Noch im Herbst,
zur Eröffnung der 500. Filiale in Blau-Grün,
zitierte das Unternehmen in einer Pressemittei-
lung die zuständige Leiterin des sogenannten
Shopgeschäfts: »Die positive Geschäftsentwick-
lung zeigt, dass wir die Bedürfnisse der Kunden
(...) erfüllen. Sie ist zugleich ein Beleg für die
erfolgreiche Kooperation mit Rewe.« Und auf
Anfrage teilt das Unternehmen auch am Diens-
tag dieser Woche mit, die »radikale Veränderung«
sei zwar »eine große Herausforderung«, doch im
Durchschnitt erzielten »die Shops ein Umsatz-
plus von mehr als 15 Prozent im Vergleich zum
vorherigen Shopangebot«. Von Gewinnen ist in
der Stellungnahme nicht die Rede.
Für Aral mag die Kooperation tatsächlich ein
Erfolg sein. Geschäftszahlen legen innerhalb des
Konzerns einen langen, von außen schwer einseh-
baren Weg zurück, bis sie an die Öffentlichkeit
gelangen. Das hat auch mit einigen verschlunge-
nen Geschäftskonstruktionen zu tun. Seit Langem
ist das Traditionsunternehmen mit Sitz in Bochum
Teil des Ölmultis British Petroleum (BP); laut
Bundesanzeiger gehört die Aral Aktiengesellschaft
der BP Europa SE. Die BP Europa SE wiederum
ist laut britischem Handelsregister zu 99,99 Pro-
zent in Händen der BP Global Investments Limi-
ted mit Sitz in Sunbury On Thames, Vereinigtes
Königreich – und die wiederum ist eine Tochter
der BP p.l.c. mit Sitz in London.
Im Jahr 2018 hat BP umgerechnet rund elf
Milliarden Euro Gewinn erwirtschaftet. Die
Aral-Mutter BP Europa SE meldete 221 Millio-
nen Euro Jahresüberschuss nach London.
Als Frau Meier vor mehr als zehn Jahren
Pächterin bei Aral wurde, tat sie das in dem
Glauben, dass sie teilhaben würde an den gro-
ßen Gewinnen, zumal sie die ja tagtäglich mit
erarbeitete. Auch hat das britische Mutterunter-
nehmen sich einen Kodex auferlegt, in dem
steht: »Wir arbeiten ehrlich, respektvoll und ver-
antwortungsbewusst mit unseren Geschäftspart-
nern zusammen.«
Frau Meier war Anfang 30 und langweilte
sich in einem Bürojob, als sie beschloss, »selbst-
ständig zu werden«. Auf Nachtschichten an
einer Tankstelle folgte eine Ausbildung, schließ-
lich ein Pachtvertrag bei Aral. Bis heute kann
Frau Meier davon schwärmen, eine Tankstelle
zu leiten: »Kein Tag ist wie der andere, man hat
Personalverantwortung und darf sich gleichzei-
tig in der Waschanlage die Hände dreckig ma-
chen.« Jede Uhrzeit habe ihren Zauber, sagt Frau
Meier, besonders die Morgenstunden, wenn
Stammkunden auf einen Kaffee und einen
Plausch vorbeikämen. Wer eine Tankstelle füh-
re, sei immer auch Sozialarbeiter, so sieht es Frau
Meier, die voller Stolz von »Goldstücken« unter
ihren Mitarbeitern berichtet, darunter Men-
schen aus prekären Verhältnissen, denen sie in
den vergangenen Jahren Arbeit und damit Halt
gab, »junge Auszubildende, die so von trinken-
den Eltern wegkamen«.
Die Tankstelle als Ort, an dem sich Auf-
stiegsgeschichten abspielen. Frau Meier ist nicht
die Einzige, die so spricht, wenn von früher die
Rede ist. Und früher ist in den Geschichten
nicht lange her.
Bis vor wenigen Jahren sei Aral ein zuverlässi-
ger Partner gewesen, sogar von »blauem Blut« in
ihren Adern habe sie gesprochen, sagt Frau Meier

• auch, weil der Konzern ihr lange Sicherheit gab
  durch ein strenges System aus lauter Vorgaben,
  das sie und mit ihr viele weitere Pächter heute als
  existenzgefährdend empfinden.
  Für Kunden, die sich allenfalls ein paar Mi-
  nuten an einer Tankstelle aufhalten, ist es kaum
  ersichtlich: Ein Pächter, der unter dem blau-
  weißen Logo arbeiten will, muss Dutzende ver-
  tragliche Vereinbarungen eingehen, zig Klau-
  seln anerkennen; er wird eine Art Untertan in
  einem hierarchisch, fast höfisch organisierten
  Konzern. Dem von London aus kontrollierten
  Vorstandsvorsitzenden in Bochum unterstehen
  mehrere Distriktleiter, die wiederum zahlreiche
  Bezirksleiter kontrollieren, die Kontakt zu den
  Pächtern halten.
  Aral beantwortet Fragen zur Hierarchie nicht
  im Detail und teilt auf Anfrage mit, »aus Wett-
  bewerbsgründen grundsätzlich keine Angaben
  zu vertraglichen Beziehungen zwischen Aral und
  den Tankstellenpartnern« zu machen.
  Nach Darstellung dieser »Partner« ist es so:
  Von oben nach unten werden Direktiven ver-
  kündet und von unten nach oben Geschäftszah-
  len gemeldet, etwa in regelmäßigen, wöchentli-
  chen Telefonkonferenzen. Fast alles ist geregelt:
  vom Lieferanten, bei dem die Pächter einzukau-
  fen haben, bis hin zu Rabattaktionen. Es werden
  Preisempfehlungen gegeben, Dialog-Vorschläge
  für den Moment des »Kundenkontaktes«
  gemacht und durch zentrale Kontrollen der
  »Kassenfrequenzen« errechnet, zu welcher Tages-
  zeit an welcher Tankstelle wie viel Personal vor
  Ort sein sollte. In »Vitrinenspiegeln« ist grafisch
  dargestellt, wo welche Waren in welcher Zahl
  ausliegen müssen.
  »Mit freiem Unternehmertum hat unser Leben
  nichts zu tun«, sagt ein langjähriger Pächter.
  Hin und wieder, melden viele seiner Kollegen
  übereinstimmend, schicke eine von Aral beauf-
  tragte Agentur anonyme Testkäufer los, die
  Abweichungen nach Bochum meldeten.
  Der ZEIT liegt der »Fragebogen Rewe To
  Go« vor, mit dem solche Testkäufe ausgewertet
  werden. Nach einer Regieanweisung (»Geben Sie
  dem Mitarbeiter ausreichend Gelegenheit, Sie
  auf PAYBACK anzusprechen oder auf ein Zu-
  satzangebot hinzuweisen, und gehen auf keinen
  Fall mit abgezähltem Geld zur Kasse«) folgen
  Fragen zur »Warenfülle« und »Sauberkeit«, die

die Testkäufer nach ihren Besuchen beantworten

sollten: »Die Warenfülle bei den Kühlregalene

Food war gut?«, »Die Warenfülle in der Impuls-

truheeden Impulstruhen war gut?«, Waren die

Regale und Produkte sauber? »Bitte Stichproben

an einem Regal durchführen. Bei ›Nein‹ bitte

genau begründen, z.B. ... das Regal mit den

Knabberartikeln war staubig.«

Wer in der Vergangenheit Betriebskosten-

zuschüsse brauchte, sagen Pächter, dem wurden

diese bisweilen verweigert, wenn Testkäufer zu viele

Beanstandungen gehabt hatten. »Da heißt es dann,

die Regale waren nicht aufgefüllt oder die Mitarbei-

ter hätten das Namensschild nicht getragen.«

Oft werde die Kommunikation zwischen Un-

ternehmen und Tankwarten mündlich erledigt.

Bei nahezu allem rede, bestimme und kassiere

die Zentrale mit. Drei Prozent beim Verkauf von

Zigaretten, 12,5 Prozent bei Kaffee, 45 Prozent

in der Waschanlage.

Frau Meier hat das lange

nicht gestört, eher geholfen,

weil sie sich angeleitet fühlte.

Und gutes Geld verdiente.

Das änderte sich, als Aral ver-

kündete, ihre Tankstelle sei

auserkoren, ein Rewe-Stand-

ort zu werden. Frau Meier

sagt, ihr wurde das Gefühl

vermittelt, keine Wahl zu

haben. Sie hatte Sorge, auf

absehbare Zeit ihre Pacht zu

verlieren, sollte sie sich dem

neuen Konzept verweigern. Sie wurde auf eine von

mehreren »distriktweiten« Verkündungs-Veranstal-

tungen einbestellt, von »Zukunftssicherung« sei dort

die Rede gewesen, sagt sie, ihr Bezirksleiter habe 500

Prozent mehr Einnahmen mit Lebensmitteln in

Aussicht gestellt. Angesichts dessen wurde ihre Pacht

erhöht. Bevor Rewe kam, lag die bei rund 110.000

Euro, heute sind es gut 150.000 Euro.

Von Beginn an erschien Frau Meier unrealis-

tisch, was Aral plante. Von gehetzten, aber

gesundheitsbewussten 25- bis 35-Jährigen als

Zielgruppe sei die Rede gewesen, »anspruchsvol-

le Menschen, für die ich die nächste und über-

nächste Mahlzeit sicherstellen sollte«, erinnert

sich Frau Meier. Bislang war ihre Tankstelle eher

eine Oase für Eilige gewesen: Man hielt an, um

weiterzukommen, mit einem vollen Tank und

frischem Zucker oder Koffein im Blut. Würden

die Kunden sich bei ihr wirklich mit Tomaten

eindecken? Mit Schmand und Mango-Lassi?

Skeptisch bestellte Frau Meier, was sie bestel-

len sollte. Und blieb darauf sitzen. Ratlos stan-

den Durchreisende vor fast zwanzig verschiede-

nen Mineralwässern, darunter ein sehr teures aus

Norwegen. Sushi verkaufte sich nur, »wenn mal

ein junger Mann seine Mausi beeindrucken

wollte«, sagt Frau Meier. »Meine Stammkunden

meinten: Ihr seid mir zu abgehoben.«

Und das große Wegwerfen begann.

Eine Zeit lang hätten ihre Ansprechpartner bei

Aral sie vertröstet, um Geduld gebeten. Das neue

Konzept, die Supermarktwerdung der Tankstelle,

müsse sich erst herumsprechen – und erschließe

sich den Kunden nur vor vollen Regalen. Die Päch-

ter sollten das Sortiment »in einer definierten Brei-

te zeigen«, so schildern es mehrere Aral-Partner. Also

kaufte auch Frau Meier und warf das meiste

Bestellte wieder weg, kaufte und warf weg, kaufte

und warf weg und kaufte. Mittlerweile ist es ihr

gelungen, die Mengen etwas zu reduzieren, doch

bis heute fährt bei ihr und den Kollegen, die mit

der ZEIT in Kontakt stehen, meist dreimal pro

Woche ein Rewe-Laster mit frischer Ware vor. Die

Pächter fühlen sich gefangen in einem Wach-

albtraum, der nicht enden will.

Hähnchenbrustfilets hat Frau Meier im ver-

gangenen Jahr zehnmal mehr weggeworfen als

verkauft.

Wrap mit Lachs und Ei: immerhin 50-mal

losgeworden, aber fast 100-mal eben nicht.

Reine Buttermilch: 60 Verkäufe, 160 Ver-

nichtungen.

Eine Aktiengesellschaft als Wegwerfgesellschaft.

Ihr Bezirksleiter versprach Betriebskosten-

hilfen aus Bochum, mit denen sie die Verluste

ausgleichen könne. Frau Meier, die für Aral jah-

relang gute Zahlen geliefert hatte, war zur Bitt-

stellerin geworden – durch eine Geschäftsidee,

die nicht ihre war. »Emotional ist das furchtbar«,

sagt sie, »immer wieder anzurufen und zu bet-

teln: ›Ich brauche dringend Hilfe! Ich weiß sonst

nicht, wie ich zum Monatsende meine Mitarbei-

ter bezahlen soll.‹« Anfangs floss tatsächlich eini-

ges an Geld, aber im Laufe des vergangenen Jah-

res wurden die Hilfen seltener und spärlicher.

Nur die Pacht blieb so hoch, wie sie für eine

blendende Zukunft berechnet worden war. Und

Aral konnte dadurch weiterhin Gewinne nach

London melden.

Frau Meier sagt: »Ich habe gerade meine Bei-

träge zur privaten Altersvorsorge ausgesetzt.«

Dass sich jetzt Pächter im ganzen Land zu-

sammentun, kommt einer Revolution gleich. Ei-

gentlich begünstigt das Aral-System die Verein-

zelung dieser Geschäftsleute: In den Telefonkon-

ferenzen mit den Bezirksleitern beispielsweise

können sich die Pächter nicht sehen – und lernen

sich vor allem als Konkurrenten kennen. Oft

wird dem Schwächsten im Bezirk das Ergebnis

des Stärksten vorgehalten. Kommunikation läuft

vertikal, nicht horizontal.

Bis zum vergangenen Dezember. Da saßen sie

plötzlich beisammen, in einer zentral gelegenen

Stadt, angereist aus allen Himmelsrichtungen.

Pächter aus Kleinstädten und Dörfern, manche

von ihnen sogar Pächterkinder, auf Tankstellen

aufgewachsen. Geheime Zahlen wurden ausge-

tauscht, Bündnisse geschlossen, manchmal wur-

de ungläubig gelacht. Aus der Zentrale hatten sie

gehört, dass sie jetzt die nächste Generation an

Tankstellenpächtern ausbilden sollen. Die Manager

in Bochum reden von »Future Heroes«.

»Ich lass die jungen Leute doch nicht ins Verder-

ben rennen«, sagte einer im Kreis der Versammelten:

»Ich könnte abends nicht mehr in den Spiegel gu-

cken.« Neuigkeiten machten die Runde. Ein Bezirks-

leiter soll empfohlen haben, die Preise zu erhöhen.

»Wir sollten einen Reisebus nehmen und uns in

gelben Westen vor die Zentrale stellen«, meinte ein

Teilnehmer. Passiert ist dann etwas anderes.

Rund 100 Pächter haben sich zusammengetan

und über alle Hierarchieebenen hinweg einen Brief

an den obersten BP-Vertreter in Deutschland, Wolf-

gang Langhoff, geschrieben: »Wir sind zum Teil über

zwanzig Jahre bei der BPeAral als Partner. Wir haben

schwierige und gute Zeiten erlebt, es gab vieles, das

wir im Laufe der Jahre nicht verstanden haben. (...)

Gemacht haben wir dies den-

noch, weil wir vertrauten und

wussten (oder wenigstens hoff-

ten), dass unser Geschäftspart-

ner am Ende wohlwollend bei

uns sein würde und uns nicht

hängen lassen würde.« Nach

dem Eindruck der Unterzeich-

ner ist das vorbei: »Wir möchten

keinesfalls einem womöglich

egozentriertem und nur auf das

eigene Fortkommen konzen-

trierten Vorstand als Kanonen-

futter zur Erreichung seiner per-

sönlichen Ziele dienen.« Mittlerweile hätten die

Pächter den Eindruck, die Bosse wollten nur noch »in

Richtung der Zentralen mit Ergebnissen glänzen«.

Nach Informationen der ZEIT soll es in diesen

Tagen zu einem Treffen zwischen den Pächtern ei-

nerseits und BP-Statthalter Langhoff sowie Aral-

Chef Wendeler andererseits kommen. Die beiden

Manager haben für den 7. Februar nach Bochum

eingeladen. Für das Unternehmen eine eher unge-

wöhnliche Geste, von der sich viele Pächter aller-

dings nicht viel versprechen. Zu oft, sagen sie,

hätten sie die Konzern-Oberen als Meister des

Beschwichtigens und Schönredens kennengelernt.

Bei Aral ist eben alles super. Erst im Sommer

2019 sorgte eine Studie in eigener Sache für po-

sitive Schlagzeilen. Mit dem Berliner Institut für

Verkehrsforschung hatte der Konzern eine Prog-

nose namens Tankstelle der Zukunft – Mobilitäts-

trends 2040 erstellt, die für die Firma blendend

ausfiel: Der Autoverkehr werde weiter zunehmen,

Tankstellen könnten zu Konferenzzentren mit

Büroräumen und Flugtaxi-Landeplätzen ausge-

baut werden, auch von Friseursalons und Schlaf-

nischen war die Rede. Besonders verblüffend war

die Aussage, im Jahr 2040 sei auf Deutschlands

Straßen lediglich mit drei Prozent Elektroautos

zu rechnen.

Dieser Wert sei »mittlerweile überholt«, teilt die

Direktorin des an der Studie beteiligten Instituts auf

Nachfrage mit. Er sei berechnet worden, bevor die

Europäische Union den Grenzwert für den CO₂-

Ausstoß von Autos verschärfte und die Bundesregie-

rung ihr Klimaschutzpaket verabschiedete. Dennoch

agierte Aral noch im vergangenen Sommer mit Zah-

len aus einer Zeit, in der Greta Thunberg eine

schweigsame Schülerin war und ein heißer Sommer

nichts anderes als ein Grund zur Freude. Vergangen-

heit, vorbei. Nahezu alle Autohersteller bringen

E-Mobile auf den Markt, und wer sich ein Elektro-

auto zulegt, erledigt nach Angaben des Bundesver-

bandes der Energie- und Wasserwirtschaft 80 Prozent

aller Ladevorgänge zu Hause oder am Arbeitsplatz,

nebenbei, wenn der Wagen eh steht. Vielerorts rüsten

Firmen ihre Mitarbeiterparkplätze mit Ladestationen

aus, immer mehr Einkaufszentren bieten ihren Kun-

den Strom. Auch Discounter wie Aldi Süd haben

schon Ladesäulen installiert.

So werden aus Supermärkten Tankstellen, wäh-

rend aus Tankstellen noch längst keine Supermärkte

werden.

Wie geht Rewe mit dem Problem um? Im

aktuellen Nachhaltigkeitsbericht schreibt der Kon-

zern: »Bei Lebensmitteln ist die Rewe Group

bestrebt, die Verlustquoten auf ein Minimum zu

reduzieren.« Ist dem Aral-Partner die Verschwen-

dung bekannt? Dazu will Rewe nichts sagen.

Begründung: »Wir sind Großhändler in diesem Zu-

sammenhang und haben nichts mit der Betreibung

von Rewe-To-Go-Shops auf Aral-Flächen zu tun.«

»Wir sollten uns

in gelben Westen

vor die

Zentrale stellen«

Ein Pächter

30. JANUAR 2020 DIE ZEIT No 6 WIRTSCHAFT 25

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